人物介绍
彼得·布拉贝克1997年成为公司的首席执行官，当时雀巢正在快速增长，十年间就使年销售收入增加了一倍，达到了600亿美元，巩固了自己全球最大食品公司的地位。雀巢下属的品牌包括Stouffer冷冻食品、Perrier和Pellegrino水、雀巢咖啡、Friskies猫食、Carnation牛奶、Buitoni空心粉、AfterEight巧克力等。雀巢在全球数百个产品领域处于领先地位，但是布拉贝克并不满足，他说：“我在这个组织中的最重要使命就是打击自满情绪。”他野心勃勃的目标是：让雀巢的销售收入再次翻番，而且这次要更加注意控制成本。
彼得·布拉贝克语录
雀巢怀疑短期时尚和自封的领袖。
——彼得?布拉贝克
谨慎管理变革
我是一个野心勃勃的人，但是我很坚韧、也很谨慎。我觉得这么多年了，就是这样的性格让我在领导雀巢的道路上动作迅猛。如今我已经提高了内部增长目标，在过去两年花了150亿美元主要在美国进行收购，美国现在已经占到了雀巢年收入的25%。雀巢收购的企业包括Dreyer冰激凌、以生产速冻方便食品著称的美国厨师公司（Chef America），而规模最大的则是宠物食品公司拉尔斯顿-普里纳（Ralston Purina）。
这样的结果，很多人都说是我付出了很大的代价换来的，甚至有些分析家还说我付出的代价太高了，已经让我的企业在全球背负过于沉重。但是，我也有自己的方法来应付，那就是通过关闭一些勉强支撑的工厂，放弃低利润的业务，提高自己的盈利和劳动生产率，比如可可和西红柿处理工厂。这样就在很大的程度上降低了生产成本，而且保证今后将进一步降低成本。
我还希望能够通过统一的管理系统来取代公司的各种业务，在会计和采购方面的混乱局面，这样能更好地利用雀巢在全球的规模优势。但是，由于我是一个一生都在雀巢工作的人，是从一名冰激凌的推销员开始做起的工作者，我很尊重公司的传统，就象对待一座大山一样。所以，我的这些企业行为非常谨慎，雀巢的非常务董事弗里尼-斯普里表示：“彼得-布拉贝克很谨慎，他擅长预测会发生什么，能预见到潜在的危险。”
让雀巢个性张扬
亨利·雀巢是雀巢的创办者，那是1867年，他发明了一种婴儿的麦片，从此那种麦片就成为为婴儿提供营养的重要食品。一直到现在不仅仅是在瑞士，就是很多其他的国家，雀巢的名字也是很响亮的，它已经到了个性张扬的程度。为了显示出雀巢全球化的个性，公司的董事会里有两名美国人、两名奥地利人、一名英国人、一名荷兰人、一名德国人、一名墨西哥人、两名西班牙人和一名瑞典人。但是企业的文化还是保留着瑞士的特点。我还专门找人写了几个小册子，里面的规律都是我根据雀巢多年的发展创立的，企业精神也是这样写进去的。
在我的管理下，雀巢开始进入一个新的增长时期。但是我并不打算像我的竞争对手联合利华那样，他们曾经在三年的时间里砍掉了很多业务，将品牌总数减少了一半，把重点放在400种关键产品上，在250家工厂中关闭了83家。我虽然关闭了156家工厂，但是也收购和建立了183家新厂，使总数达到了516家。雀巢继续扶持8000多个品牌，这与我上任时的数量相当。我把重点放在6种全球品牌上，其中包括Nescafe和Nestle，它们占到了公司总收入的70%。
我觉得把雀巢的核心竞争力放在核心竞争力的观点是站不住脚的，我认为雀巢最大的困难“是要学会如何在一种相对复杂的业务结构中取得好的运营效率，其他工作都要简单得多”。所以，我并没有把业务都集中在一起，我始终相信好的管理和灵活的组织，比如我们的企业既能卖狗食也能卖冰激凌，还有咖啡、水和糖果，而且能在宣传、采购、销售方面获得比专业公司更大的竞争优势。
付出代价收获更多
天上不会掉馅饼，我觉得很多时候都是这样。就雀巢来说，尽管我在很长的时间内打败了很多的对手，但是我还是付出了自己的代价。一方面和对手竞争的时候压低了自己的价格，我的盈利就减少了很多，另一个方面，雀巢股票目前的市盈率（按2002年预期收益计算）只有15倍左右，比卡夫、Kellogg、好时都要低，它们的市盈率都在20倍左右，更是远远低于35倍的联合利华。我对这些都无动于衷，我曾经开玩笑说：“如果我按照金融分析师的意见管理雀巢，它早就破产了。”
可是，我还是觉得自己的价值被别人低估了，我经常让我的工作人员向媒体公布更详尽的财务数据，我是想让大家都知道我们的实力和销售增长的情况。
我曾经为了加强和投资者的关系，请了150名分析师研讨我们企业的前景。争取投资是一门很重要的学问，因为当一些投资人觉得给你投资要有很大风险的时候，他就会取消对你的投资，为了给自己争取到合理的投资，我只好极力地证明自己的实力。我曾经让伍德表示：“截止到目前为止，他在维持收入和利润率的增长方面做得很出色。”伍德和高盛的分析师最近向投资者推荐了雀巢，他们相信雀巢在今后几年的表现能超过竞争对手，因为利润有很大的增加余地。
有了这些分析师的话，我就开始为自己寻找更多的投资项目了。
雀巢的战略性转变
我一向很重视成本效率的全球增长这个问题，所以，对于任何能达到这个目的的做法我都想尝试。比如，有一个工厂生产20种奇巧巧克力，这是全球最大的巧克力工厂，我们是在1988年把它收购的。当时，雀巢在巨大的巧克力市场中却不具有奇巧的控制权，这是我最难过的一个事情。我对外界宣称，奇巧本来就是属于我的，因为他们生产的都是巧克力，它们本来就是属于一个大家族的。
我在自己的工厂里安装了价值1100万美元的机器人，今年还将安装价值160万美元的自动包装设备，这使得工厂的员工数量从60人减少到了28人。这是我比较重视低成本的一个表现。我最近和乔布森共进了午餐，照此估算，估计我每年要见2000到3000名下属，大约占员工总数的10%。我特别关注150名有希望成功的经理，希望尽可能了解他们及其家属。
同时我还进行了一个项目，我称这一工程名为“GLOBE”。全球有2000人在为这一项目从事标准化等方面的工作。瑞士、新加坡、秘鲁去年11月最先采用了新的数据系统，他们发现这能大大减少重复和过剩问题。这反映出我们并没有很好地利用自己的规模，在向同一供应商采购时也常常不能获得好的折扣。要保证雀巢在2006年以前将成本进一步降低40亿美元，其中有半数以上要依赖于“GLOBE”。
直面舆论，维护企业声誉
以前在我们的企业里有一个忌讳的东西，那就是美国教会集团在20年前发起了国际性的抵制雀巢婴儿配方食品的运动。无论是对内部人员还是外界，我都说，这样的事情已经被我们雀巢清除了，希望大家不要再提起了。作为一个企业，任谁也不会喜欢让别人说成是一个不负责任的企业。同时，我还宣布停止一个宣传，那就是不再鼓动大家用婴儿配方的食品来代替母乳了。我规定要定期举行一次听政会，在会议上提出一些方案，对于检查出来的违章行为全部都给予处理。
如今，我让我的企业直接面对舆论的声音，我想从以前的防御阶段过渡到直面阶段。我向批评者发出的信息是：现在是开始合作的时候了。这样做的目的也是对企业负责。我觉得很多时候都是这样的：当你越是害怕别人说什么的时候，别人越会这样说。可如果你直接面对这些声音，并以一种很谦虚的态度来对待的时候，别人会觉得你很大度，是一个可以交往的人。同时，关于你过去的那一点点的过失，或者是误会，大家都会不再提及了，他们会觉得这是一件很没有意思的事情。
阅读手记：山上的原理
布拉贝克说他希望雀巢可以在管理结构中降低国界的影响。雀巢全球的水业务现在就在巴黎的统一管理之下，眼保健业务也已经被分拆为一家独立的上市公司“Alcon”。雀巢最具前瞻性的措施是要发展美容营养品业务，现在正在与欧莱雅联合投资。但是雀巢在各国的下属组织仍然生产着自己销售的大部分产品，控制着当地销售的巧克力、牛奶等产品。
这些变革在一个重视传统的公司中是如何执行的呢？威勒说：“我们别无选择。不改变我们就不能达到新的水平。”消费者是很挑剔的，雀巢所在的领域正在迅速整合。为了让所有人都接受这一观念，布拉贝克独创性地由各国的管理人员们组建了一个工作组，到大山中寻找让这些变革取得成效的方法，这是他从大山中学到的又一课。布拉贝克说：“我很早就学会了人们以团队的形式工作会更好，这就是生存的方法。在山上，最糟糕的就是身处一个软弱的团队。”但是，此外还有恶劣的天气。
