华为是中国新生经济的名片，华为是第一个真正依靠自身力量，在市场的大潮中拼杀出来的世界级高科技企业。他不同于央企，央企是大资本大运作，背靠的是国家力量。他也不同于一般民企，民企通常小打小闹起家，卖的是力气，挣的是血汗钱。他甚至也不同于同一时期成长起来的一批品牌企业，如海尔、联想、长城、TCL等，华为是以自主知识产权为本，以知本经营为手段，在强手如林的高科技产业中“雄起”的中国龙。
他是唯一一家让西方高科技企业如爱立信、思科、朗讯、西门子等惊呼狼来了的中国企业。华为自创业至今，短短二十多年，产值由几十万元达到近3000亿元人民币。他是唯一一家在主流市场（欧美）以真正的高科技产品，与主流竞争对手（世界500强）竞争，并取得巨大胜利的企业。在之前有据可查的的品牌价值排名中，华为在世界通讯行业品牌中力克西门子、朗讯等强手，排名第二，仅次于爱立信。种种迹象表明，华为这颗耀眼的新星，仍在上升中。2015年中，已取代爱立信而成为行业里事实上的实力第一。
最近，72岁高龄的任总，再次吹响向重大机会领域发起猛烈进攻的号角。令我们这些从华为退役已多年的华友，都热血沸腾。熟悉的压强原则，在战略关键部位，全力撕开一条口子，然后扩大战果，争取彻底全面的胜利！
华为，是当之无愧的中国新生经济的代表。笔者亲身经历了华为自8亿元产值发展到300亿产值的过程，感受了华为竞争力的构成。最近五年来，我辅导各类中小企业学习华为。在此，特针对中小企业应该学习华为什么，根据笔者自己的经验，试作一些不成熟的阐述。
孙子兵法说“多算胜，少算不胜”，生意的成功，首先是账要算赢。华为大胆进入通讯行业，敢于在高手如云的沙场叫阵。其实归根结底在于二十多年前的一个简单的算式。
总裁任正非曾说过：我们的工程师，比人家聪明，比人家勤劳，可是只要人家十分之一的待遇。也就是说，华为的研发人力成本是国际巨头十分之一，有效的研发劳动投入却是国际巨头的三倍。
让利客户，我们有空间；追赶对手，我们有时间；乱拳打死老师傅，我们够人手。
正是因为人力资源的优势，在华为创业的好多年里，华为都是以二流的产品、一流的服务、三流的价格冲击市场。产品不成熟，服务补！质量有暇疵，价差补！
相比之下，当时国际巨头们对客户的需求（特别是中国市场的需求）是傲慢的：
客户交货要求急，他不紧不慢的走三个月流程；华为说，我三天交货。
客户宕机了，十万火急，国际巨头说，你等着啊，技术员坐火车来了，来的技术员是中专生，说不定还是代理商的人；华为说：我的工程师坐飞机来，硕士毕业，而且很敬业，问题不解决，吃住都在您机房里了（客户听着都感动）。
如此一来，客户如何不爱他？
直到如今，华为赖以生存的根本，仍然是研发的低成本！高科技产品，成本的大头就是研发，研发有竞争力，这个账就算得过来了。
中小企业，首先要学习华为的战略眼光，不要在不正确的地点与时间打不正确的战。我们打的战，应该是有胜算之战，是有把握之战，是有准备之战。
笔者97年进入华为，当时华为开始行业中后来称之为“垄断”人才的行动。为了吸引人才，提供比行业最高水准还高20%的薪酬。将外资企业的职业经理用高薪吸引过来，让他们从基层干起，学习华为文化、认同华为理念。笔者就是在外企任部门经理，被华为高薪挖过来，任命为管理工程师从底层干起，为华为管理优化添砖加瓦。
对当年学通讯和计算机的应届毕业生，本科3000元每月、硕士4000元每月、博士5000元每月。就这样，生源几乎被华为一网打尽。业界惊呼：华为开始了人才垄断！
有一年，副总理来华为考察，问起任正非总裁这几年主要的业绩。任说，最主要的工作是大笔浪费钱，最主要的成就是培养了人。不浪费，就没有华为的今天。没有资源的堆积，就支撑不了华为的快速发展。
前面说，我们要学华为的眼光，学华为的算账。大账算清楚后，小账我们要学会不算。
华为的大气还体现在重金聘外脑上，自察觉到管理要提升之日起，华为不惜巨资请最先进的咨询公司。（1997年花4千万美金请IBM为流程顾问——自己还咽着“糠”呢，租着办公楼，穿着劣质西装，却敢把几年的积蓄倾囊拿出供养老师）。我近几年从事企业管理辅导工作，与很多客户打过交道，相比之下，仍感动于华为对老师的厚待。
十年以后，当华为实现了十倍速的增长（1997年8亿，2010年1800亿），华为人开始暗自庆幸——幸亏早在十年前已着手打造国际级的管理体系，否则，当年的小舢板，不可能经受得住大洋风暴。
孙子兵法说“势者，因利而制权也”，任何一个企业要发展，一定是因为营造了一个向前的势能。
车在坡顶，自然能滚滚向前，位势使然。
如何把一个企业发展的势蓄起来，就是一门学问。中小企业要学习华为的运势，当年华为名不见经传的时候，第一个喊出产业报国的口号，高举民族通讯产业大旗，向国际巨头宣战。
这是在客户脑海中蓄华为品牌之势。
当华为赚下第一桶金，没有急于享受财富，而是大手笔包下每一次通讯行业展会中最好的位置、最大的面积的展位，做最豪华、最创新的展示。这也是在改变客户认知，蓄品牌之势。
印象最深的品牌造势行动有两次：
一次是在香港通信展上，华为包了最豪华的游轮，为客户举办酒会并带客户夜游香江。
第二次是北京通信展，恰逢华为GSM产品在内蒙赤峰开通试验局，华为租用直升机接客户从北京去内蒙试验局参观。在北京通信展期间，华为私家直升飞机航班每天定时往返北京和内蒙接送客户参观，成为客户心目中一项新奇而尊贵的活动，此举为建立华为GSM品牌立功颇伟。
企业的发展离不开势，中小企业只有学会运势，才能有效地克服前进的阻力。
狼的特长是在残酷的生存竞争中突围而出。优秀的中小企业，有了突颖而出，就一定会遇到竞争对手的围追堵截，此时如果企业没狼性，就容易中道而夭。
狼性，首先是对竞争与生存的透彻理解。直面矛盾，沉着应对。
狼性，是胜则举杯相庆败则拼死相救的团队精神。
狼性，是前赴后继不屈不饶的韧劲。
中小企业如果没有狼性，就无法突破成长的瓶颈。只有够狼性，才能获得强大对手的尊重，就象华为赢得思科、爱立信的尊重一样。
狼性帮华为解决了三大管理问题：一是成长期的体系缺失，没有体系不要紧，华为人学习狼，以目标为导向，大家一起冲；二是成长期的人才缺失，没有专业的人才，没有“武林高手”，不要紧，华为人群策群力，乱拳打死老师傅；三是成长中的方向迷失，没有方向？没关系，大家一起来寻找利润与机会，狼性要求大家的嗅觉高度灵敏，谁找到了利润机会，群起而从之，迅速形成竞争力。
中小企业的成长期，势必也会遇到体系、人才、方向问题，华为的经验，值得借鉴。
华为是一个学习精神很强的企业，在中国本土市场以狼性精神杀得满盘狼籍，杀得外来者望风丧胆。
来到欧州，华为学会了西方人的礼节。穿上西装，打上领带，带着鲜花，华为在最大的客户面前200米，耐心地踞守了下来。（笔者注：华为欧州总部，设于英国电信总部对面200米）
为在主流市场与主流对手竞争，华为一改过去的战法，开展了新一轮的宏营销（Mega-Marketing）。
宏营销，是从公众认知入手，以公关为重要手段，争取权力机构的许可，获得意识形态的认同。先营造友善的适销环境，再实现销售项目。
华为在“国内革命时期”的销售策略是服务、价格、产品，到了国际主流市场，华为的销售策略成了产品、服务、价格，价格的重要性退居第三。华为定出海外投标策略，要求在价格上华为要排第三，在产品（方案）上华为要排第一。
易经云“与时消息，与时偕行，与时俱进”识时务者为俊杰，做懂得把握时局的人，才能做全球称雄的企业家，这是中小企业应向华为学习的。
华为是一个高速发展的企业，可是华为并没有因为高速发展就迁就人才。华为发展这么多年，没有出现过重大的高层内哄，这得益于华为的德治。
华为有一句用人的话：高层以德举，中层以才举。换句话说就是：提拨高层，选有德之人；提拨中层，选有才之人。
这样的机制下，华为的高层，少见手眼通天的能人，多的是谦谦君子。就是后来带队出来创业的李一男，也是善良书生一个。君子之争，不会颈血抢地，也不会不可收拾。所以华为最终成功收编挖老东家墙角的李一男的港湾公司，李一男的“判逃”也以回归收局，这样的结局不可不说归根于华为在用人和管理上的德治。
行德治者，长治久安。放于利而行者，多怨。
中小企业，较容易滑入任人唯亲、拉帮结派的人事怪圈。可以学学华为的用贤人掌权，用能人任事的用人之术。
华为是优秀的，他山之石可以攻玉，中小企业应该学习华为的优点，朝成长为未来的世界500强努力。中华民族要立于世界民族之林，必需要有更多的象华为一样优秀的中国企业成长起来，期待我们的中小企业快速成长！
本文作者：孙行健
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