大企业往往在传统市场上占有举足轻重的地位，拥有巨大的既得利益。当一个创业项目对这些巨大的利益形成侵蚀或颠覆时，它们往往舍不得放弃固有的利益，从而在采用新模式、新技术上迟疑不决，错失良机。
在一个快速变化的时代，创新创业是企业生存发展之道。一般来说，大企业拥有人才优势及丰富的资源，在面临新的机遇时应该拥有更多的创业机会，更容易成功。但实际情况却恰恰相反：大企业在面临新机遇时，不但在创业上表现不佳，很多还被初创公司颠覆。
大企业为什么创不了业？因为大企业在创业过程中经常犯以下五个错误：
看不起
大企业对新出现的商业模式以及新创的小企业是看不起的。它们觉得这些新的商业模式不入流，小公司的探索简直就是“小玩闹”。他们从来都不觉得这些商业模式或小公司会形成任何有威胁的竞争。
2007年，苹果推出自己的第一代智能手机时，诺基亚和黑莓的高管参加了发布会。事后却不屑地对媒体披露：苹果手机在市场上不会活过六个月。诺基亚认为苹果手机质量太差，相较于诺基亚可以敲碎玻璃，苹果手机脆弱得不堪一击；黑莓手机则认为苹果手机的商务功能太差，根本无法走进商务市场。恰恰就是在这些“看不起”地冷嘲热讽中，苹果手机再造了手机行业的辉煌，诺基亚和黑莓先后被颠覆。
类似的事件在中国同样也有发生。2011年，小米手机正式进入市场，当时国内手机市场的四大家族——中兴、华为、酷派、联想对此也是不屑一顾的：手机行业水这么深，哪是几个互联网人能够摆平的？但结果却令他们出乎意料。
表面上看，“看不起”这种态度是源于傲慢，实际上背后隐藏的却是“看不懂”。
诺基亚和黑莓没有意识到智能手机时代是IT生态圈打败通信生态圈的时代。拥有IT生态圈之利的苹果手机，凭借在IT生态圈的积累，轻松战胜了通信生态圈的诺基亚和黑莓。而中兴、华为、酷派、联想也没有意识到，在互联网时代营销模式已经发生巨变。小米创造性地利用互联网社群营销模式，打造了自己的品牌，快速形成强大的竞争力。
舍不得
大企业往往在传统市场上占有举足轻重的地位，拥有巨大的既得利益。当一个创业项目对这些巨大的利益形成侵蚀或颠覆时，它们往往舍不得放弃固有的利益，从而在采用新模式、新技术上迟疑不决，错失良机。
比如柯达公司，尽管掌握了数码时代所有的重要专利，但它仍然死在了数码时代。原因是柯达是一个百年老店。在过去的一百年里，柯达围绕着化学胶卷市场，全面布局了自己的价值链，所有重要的环节都在它的控制之中，拥有巨大的利益。
但是，进入数字化时代之后，围绕着化学胶卷市场建立的优势不复存在，利益就会被彻底打破。所以柯达公司尽管看到了数码时代的趋势，也拥有数码时代的专利，但它仍然舍不得放弃化学胶卷市场的利益，在推动胶卷转向数码时代迟疑不决，日本一些数码厂商如富士等快速崛起，占领市场，柯达的优势不再，最终被迫破产。
所有的传统企业都面临这样的颠覆风险。实际上我们发现，现今连很多互联网企业也面临缩小空距“被淘汰的风险”。
比如淘宝网，虽然营业额还在增长，但其实已经是落后的模式。今天消费者需要的不是更多的选择，而是更好的选择。淘宝网已经无法提供这个选择。事实上，马云已经意识到了这个风险，并在最新的发言中，提出电子商务一定会被淘汰。但由于淘宝网目前仍是非常盈利的业务，马云是不可能在此时下定决心转型的。意识到要转型和真正地实现自我颠覆仍然有很长的路要走。
作为国内搜索引擎的领导者，百度同样也存在这个问题。百度的业务是建立在竞价排名的基础上，严格来讲，这是一个 “劣币驱逐良币”的业务模式：越差的产品越愿意利用百度排名并且愿意在不法所得上分成，相反，越是优秀的产品往往越不愿意花太多的钱在百度上推广。从魏则西事件来看，百度竞价排名已经造成了极其恶劣的社会影响，但百度依旧没有颠覆这种模式的决心。
因此，很多大企业不是死在没有洞见趋势，而是死在自己的“舍不得”，死在自己的欲望上。
放不下
不论是大企业创业还是草根创业，创业的过程都是在一个不确定性的市场中推出一个不确定性的产品。这样的不确定性需要我们在实际行动过程中不断试错、迭代。所以说，创业是持续地试验和迭代的过程。
但是，大企业往往过度放大了自己的洞见性和优势。它们不愿像小企业一样，利用低成本在早期进行商业模式的试错和探索，它们常常把一个需要探索的商业模式，看成是已经被证明的模式。在一开始就投入大资金、大规模开展业务，这是极其危险的。
顺丰在2014年推出了O2O嘿客业务，到目前为止，嘿客的商业模式仍然是不成功的。但在2014年，顺丰嘿客在没有进行充分市场验证的情况下推出了3000家店。这是典型的大企业容易犯的错误，对商业模式未做验证就做大规模的投入，损失往往是巨大的。
不论是大企业创业，还是草根创业，其创业的逻辑也别无其他。不放下面子和架子，活在过去成功的幻像和自我神化中，不愿意像草根创业者一样快速迭代验证，这是大企业创业最大的风险。
想当然
在大企业的认知里，觉得这么大的企业都能管理好，新创企业有什么难管的。事实上，大企业和创业公司是完全不同的管理思路，大企业是在成熟市场上推出成熟或者渐进式改善的产品，管理模式通常是战略-预算-执行；新创企业是在不确定的市场推出不确定性的产品，用的往往是假设-验证-迭代的探索模式。
所以，擅长执行体系的传统企业在面临新创业务管理时，会简单套用大公司的方式，导致新业务无法成长。
抹不开
在推动一些由高层发起的创业项目过程中，即便已经被证明是无效的，但大家认为项目是由高层发起的，对项目的调整就意味着对领导决策的否定。所以大家抹不开面子，没有人去揭开这个盖子，导致错误的模式继续被推动，让企业没有办法针对业务进行反思、快速迭代和调整，因此错失创业的良机。
几乎每一个大企业都会有一批高层授意的“宠物项目”，它们就如皇帝的新装，明明大家都知道这些项目在裸奔，毫无胜算，但就是没有人讲出实情。相反，大家以各种拼凑的数据，论证着领导决策的正确。直到下一任领导上任，才开始拨乱反正，然后，一批新的宠物项目，又开始滋长。
以上是传统大企业在创业过程中常犯的错误。正是由于这类错误的存在，才让坐拥人才和资源优势的大企业，不能在创业的赛道上赢得胜利。
当然，大企业也不是必然会犯这些错误。现在很多大企业都在探索：如何既能保证大企业的竞争优势，又能利用小企业的灵活性，快速地试错。
关于此，有些企业已经在探索采取“特区策略”，传统业务保留大企业的管理模式，而新创企业则采取创业公司的管理模式。两套机制并行，既保证了大企业优势，又有创业公司的活力，是大企业发展模式的不二之选。
