不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。
——清·陈澹然《寤言二迁都建藩议》
要实现“企业之治”，正确的企业战略成为细节执行的前提和良好基础。而细节是战略的一部分，不能离开战略而单独存在，失去方向的细节是对战略的背叛。
文/王兆善
时下，精细管理似乎走入另一种极端，领导者行为渐趋事务化，事无巨细，事必躬亲，处处“指点江山”，否则就有管理不深入、不到位之嫌，这种作秀式的管理现象，与科学管理背道而驰。因为领导者的管理行为有其内在规律，只有尊重规律、遵循规律、实践规律，才能促进企业和谐发展，否则，就会不自觉地走向事物的反面。
审视这一现象背后，有个领导者如何认识和把握细节和战略的问题——按《现代汉语词典》解释，所谓细节就是细小环节和情节；所谓战略就是指导战争全局的计划和策略。如果说细节是一个整体中极为细小的组成部分，或一个系统中平时极易被人们忽略的细枝末节，在管理中体现为一种执行力，那战略就是涉及发展方向和转型的大问题，就是企业管理的主要矛盾，对情况起决定作用的因素。领导者只有在战略与细节中把握定位，才能提高工作效能，确保管理目标实现。
有一则新寓言故事。兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训并提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后， 乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当它到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，兔子气喘吁吁跑了过来。乌龟问：“兔兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹：“睡觉倒没有，但跑错了路。”原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。快到终点时抬头一看，发觉竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟后面。
寓言故事深刻说明：在竞争道路上细节执行再到位，也要依赖于明智的战略指导和正确的发展方向。今天的企业已进入战略竞争的年代，企业间的竞争在相当程度上表现为领导者战略思维、战略定位的竞争, 以往那种在计划经济体制下只把眼睛向内、管理好内部的秩序，显然已远远不够。因为影响企业生存发展的不再仅取决于企业内部的人和事，企业所处环境变化的大趋势对企业兴衰显得尤为重要。管理大师德鲁克曾形象地指出：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”据统计，世界上每1000家破产倒闭的大企业中就有850家企业是因企业家决策失误造成的。我国加入WTO融入全球化的今天，世界竞争国内化，国内竞争全球化，企业信息网络化。外部环境的变化对企业发展影响越来越显著，因而对企业发展战略的要求越来越高。在激烈的市场竞争中，企业如同大海中的一艘航船，如领导者把航向搞错，将会导致灾难性后果。
就企业管理而言关键是解决两个问题，一是企业发展方向问题，二是如何用合适的人把战略执行到位问题。前者是战略问题，解决企业所处外部环境问题；后者是细节问题，主要解决企业内部问题。针对管理层和操作层来说，在正确的企业战略目标确立后，须十分注意细节，做到完美执行、精益求精，把应做的事做到位，把应承担的责任落到实处，才能保证企业战略目标的实现。否则，措施不细、执行不到位，战略决策就是纸上谈兵。对领导者来说，仅注意细节是远远不够的，特别是领导层次越高，制定战略的责任越重，把方向、带队伍的要求越高。因此企业领导者既是船长又是舵手，只有眼观六路、耳听八方，审时度势、把关定向，适时把握市场风云变化的脉搏，才能在市场竞争的惊涛骇浪中保证航船越过急流险滩，在风浪中平稳前行，顺利达到预定彼岸。就是说，如涉及企业关键的战略错了，细节执行越到位，企业恶果就越严重，就越难调整航向步入正确航道。因细节的价值由战略决定，战略的价值是由细节体现，细节只有在战略中发挥作用才有价值。从此意义上说，战略与细节谁更重要的关键，取决于外部环境对企业战略的要求，以及不同岗位对角色的要求。如果没有正确的战略作为前提，任何把事做正确的细节执行都没有意义，都与企业内在管理规律背道而驰。
战略与细节的和谐是企业成功的关键。对企业来说，领导者的作用主要体现在三个方面：一是对企业发展战略的把握，二是对企业组织运营规则的制定，三是对战略的执行和对人员的激励。三者的和谐是企业管理到位的标志。事实证明，在战略方向迷失条件下，企业内部规则越好，细节执行力越强，企业就会越迅速地走向深渊或悲剧!这就是有些素质非常优秀的领导者和企业走向败局的本质原因。美国通用汽车公司创建人威廉·杜兰特在管理上只知独断专行，从经营计划、规章制度的制订到车间安装电线的设计，都事无巨细由他控制，结果公司出现战略性失误，贻误不少大好时机，公司濒临困境。经改组，斯隆就任新总裁，他大胆创新，不拘泥于细节，创立了适合于企业的新的管理体制。“集中决策，分散经营”，通过重大事项的决策和方针政策的制订，以及协调好各部门的关系，从而控制了全局，促进了公司的发展。
海尔集团的成功就是内外“两手抓”的完美演绎：一手抓战略，走 “由难到易”战略创“中国的世界名牌”；一手抓细节控制，实施严格的OEC管理法，做到“日事日毕，日清日高”。事实证明，企业是个和谐的生态系统，须统筹结合、内外兼顾、要素整合，使战略与文化、流程、人力资源有机融合，在均衡中和谐发展才能保持永续经营。如强调战略过了头，不注意实施战略过程中的人力资源配合会使战略落空；同样，把细节执行强调过了头，似乎只要抓内部管理细节便可“决定成败”，不从战略上重视外界迅速变化的环境对企业经营的重大影响，不从人力资源上重视员工素质对企业长远发展的制约，不从文化上整体思考弘扬团队精神以提升企业凝聚力，不从预警管理入手及时灵活应对要面临的挑战和危机，甚至只埋头拉车不看路，鼠目寸光只顾眼前，这样的企业也许有暂时的机会成功，但决不会有战略的成功，更不会取得长期持续的成功。
实际上真正决定企业成败的细节都不是小“细节”，而是与“战略”联系着的至关重要的关键环节和部位。恰是这些关键环节和部位构成了企业的关键流程。忽视这些关键流程势必“牵一发而动全身”， 影响整体乃至全局，甚至导致“千里之堤毁于蚁穴”的后果。如企业成败是被“细节”决定的，那说明企业的基础管理存在致命弱点。这一致命弱点就在于战略不缜密、环节的不规范、关键流程的不标准、职责界限的不明晰、战略制订与细节执行不和谐。
在战略中把握关键细节是领导者的首要工作。经济学中有一个著名的“80/20法则”，就是“关键的少数决定次要的多数”——反映了经济活动中的不平衡性，这一法则同样适应用于企业管理。这一法则要求领导者管理企业不能面面俱到，而是要用主要精力发现并解决影响企业的关键问题，也就是影响全局的根本问题，比如关键顾客、关键流程、关键项目和关键人才等，从而提升管理水平，实现企业效益最大化。就一个企业来说，决策者、执行者和操作者是一个分工有序、群策群力、解决问题的系统团队。只有各司其职、各尽其责、逐级负责、岗位负责，才能处理好战略与战术的关系，解决岗位职责内各种细节问题，不因失职而影响全局，不因越位而破坏流程。对领导者而言应该“举重若轻”，“有所为、有所不为”， 通过“抓大放小”，抓关键、抓根本、抓牛鼻子，抓主要矛盾的主要方面，以主要精力研究解决制约企业发展战略的关键细节问题。当然，“有所为”和“有所不为”是辩证统一的，既不可替代，更不可或缺。一方面，领导者要学会授权，不应事必躬亲，越俎代庖，越级指挥。一个高明的领导者应该是设计师，而不是工程师，不能事无巨细。领导者只有知人善任、合理授权，才能腾出更多时间进行调查研究，搞好组织规划和顶层设计，实现整个工作的有序合理。中国民营企业家们的勤奋让人可敬，说明个人的执行力优秀，但并不值得欣赏，如王均瑶因积劳成疾而英年早逝，也许就是没有做好用人和授权工作，没有把个人执行力变成组织执行力，企业做大后仍然停留在过去创业阶段的亲力亲为上。另一方面，领导者又必须在关键流程和环节上，在战略性细节上，必须追根究底求真，一抓到底，抓出成效。实际上，重视“战略”与重视“细节”并不矛盾，这正是领导干部管理理念的回归：做自己应该做的事，负岗位应该负的责任。正如毛泽东同志所言，“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事”。主意就是决策，就是战略思路，做正确的事；用干部就是派合适的人把事做正确，把思路变为行为，使战略、流程和人员和谐统一，这正是领导者落实关键细节，强化执行力的关键环节所在。如果说，抓战略就是抓关键，做正确的事，把复杂的问题简单化，那么重视战略性细节就是抓执行力，把战略措施具体化，具体问题条理化，按照流程把事做正确，使简单的问题做得不简单。因此，作为驾驭全局的领导者，要有深远的历史眼光和宽广的世界眼光，把重点和注意力放在对全局有决定意义的问题上，既要善于想大局、察大势、谋大事，在系统中把握全局，在定向中把握自身定位，在定位中“举重若轻”把握关键细节，使影响企业发展瓶颈、决定企业流程的关键细节有效控制，又要善于在纷繁复杂的矛盾中理清工作思路，研究事物的结构，通过优化问题的结构提升全局整体功能，切不可“两眼一睁，忙到熄灯”，十个指头摁跳蚤，东一葫芦西一瓢，捡了芝麻丢了西瓜，拘泥于管理中的细枝末节，在重点工作与日常琐屑事务上模糊不清，在轻重缓急上弹不好钢琴，涉及企业方向的要事却无暇顾及、忙而无功。
