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高效管理团队的方法
你好。这次，翁炫给你介绍的书是，《华为团队工作法》。
它以华为为例，讲怎样有效地管理人才。
很多企业家都在说，人才是企业的核心竞争力。但是，在华为看来，不是这样的。在华为看来，人才不是核心竞争力，对人才的管理能力，才是核心竞争力。华为正是因为对人才进行有效的管理，才使得他从一家“倒买倒卖”起家的贸易公司，发展成为了如今的世界级公司。
这本书的作者吴建国，1996年入职华为。次年，也就是1997年，华为开启了长达17年的持续管理变革，而人才管理变革又是重中之重。吴建国被任命为华为人力资源副总裁，是构建华为人才管理体系的核心成员。后来，吴建国离开华为，但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务，兼任马云创办的湖畔大学特聘教授。
这本书值得每一位企业家、企业管理者、企业员工阅读。书中包含了大量真实的场景化案例，让我们既能学到方法论，还能理解该方法的适用背景和限制条件，不至于落入“照猫画虎”的窘境。
受篇幅的限制，我的解读将围绕四个方面展开，分别是，怎样招人、怎样建立流动机制、怎样培养人、怎样激励人。
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1、为什么中国企业识人能力很差？
说到招人，大多数企业管理者都会说，自己在选人这件事上是“慧眼识英雄”。
然而，真实的情况是，几乎全球所有企业的管理者，在人才识别上，都不怎么能行。
美国管理协会曾经就企业选人的准确程度，进行过大范围的调研，调研结果反映，美国企业的人岗匹配率只能达到50%。
为什么企业选人这么难呢？
应聘者可能在面试时，隐藏了真实的信息，美化了自己的经历，导致面试官看走了眼。面试官也可能受限于经验，在面试过程中，以偏概全或一叶障目，导致选错了人。
2、企业该怎样提高识人的能力呢？
当然是要建立判断人才能力的客观标准。这样可以减少面试官面试时的主观性、随意性。
华为是怎样建立人才能力的评价标准的呢？
具体来说，华为做了这样三件事。
第一，确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；
第二，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；
第三，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。
在这之前，华为的平均人才识别率是30%左右。做完这三个动作之后，华为的人才识别能力提升到了50%。
吴建国指出，截至目前，中国企业的这一数字仍然徘徊在30%左右。对于招聘面试的认知高度，大多数企业落后华为不止20年。
上面说的是人才识别的一个方面，也就是能力识别，也就是才。
中国人向来都强调“德才兼备”，除了有才，还必须有德。
什么是德呢？
其实就是价值观。
也就是，个人价值观是否与企业的核心价值观一致。
一个人如果不认同企业文化和核心价值观，那么他的能力越强，给企业带来的破坏性就越大。把这样的人招进来，就等于是给企业埋下了一颗定时炸弹。
华为公司内部就曾出现过员工与公司价值观不一致，导致了一场旷日持久的战争。这位员工就是李一男。任正非与李一男之间的价值观冲突，最终李一男离开，并引发了长达6年之久的“父子”大战。
就短期而言，员工与企业的价值观存在差异，不会对员工施展才华产生不良影响。但是，从长远来看，随着工作的逐渐深入，价值观之间的差异，会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。
所以，从长期来看，价值观的重要性，要远远超过能力素质。
企业在挑人时，与其在价值观不符的人身上耗费时间和精力，不如选择那些虽然能力有限，但既具有成长空间，又对企业的核心价值观持认同态度的人。这些人往往在成才之后，会成为企业发展的中间力量。
3、怎样让人才迅速融入到团队中？
刚才，我们一直在说，要招到对的人。
实际上，招对人不是目的，人才只有融入到组织中，才能为企业创造价值。
很多公司的招聘就像一个漏斗，一边不停地招人，一边大量的流失。原因就是，没有让人才迅速地融入到团队中。
那，怎样让人才迅速融入到团队中呢？
我们从普通员工和高层管理者这两个方面来说。
先来说，普通员工。
新员工都有“七天之痒”，也就是说，刚踏入公司的第一周，是新员工是否愿意继续在公司发展的关键时期。
要想让新员工度过“七天之痒”留在公司，那在这7天的时间里，公司需要给新员工安排一位思想导师。
这也就是华为的“基层新员工的思想导师制”。
这位思想导师，不能是这位新员工的直接上司，而是在公司已经服务了两年或两年以上，深度认同公司企业文化和价值观的老员工。
思想导师的工作，不是辅导新员工工作层面上的事务，而是辅导新员工思想层面上的事务。比如，请新员工吃饭、谈心，缓解他们在新环境中产生的紧张感；告诉员工哪里的居住环境好，哪里可以休闲娱乐等等。
总之，思想导师要关心体贴新员工，让他们迅速融入到集体中来，降低他们的主动离职率。
我们再来说，高层管理者。
许多企业虽然会从基层培养管理者，但是也会有管理岗位对外招聘。这些从外招聘进来的高层管理者，就相当于“空降兵”。
有一个惊人的数据，“空降兵”的存活率非常低。中国企业“空降兵”的平均存活率不超过10%。
怎样让这些“空降兵”迅速融入集体，提高存活率呢？
有3个方法，可供企业使用。
第1个方法：安排专门的高管来承担这位“空降兵”的思想导师工作。如果因为辅导不到位，导致“空降兵”离职，这位高管要负连带责任。
第2个方法：职责不一步到位。也就是说，虽然“空降兵”有能力胜任岗位，但是不要让他一上来就履行岗位的全部职责。因为他初来乍到，对同事不了解，对公司的运作和制度也不了解，立即上马很容易马失前蹄。这个时候，可以先给他2到3个月的过渡期，让他从正职助理或副职起步，然后再逐渐扩大职责范围。
第3个方法：企业的最高领导者对“空降兵”降落的过程也要负起责任。企业最高领导者要多与其他高管沟通，让其他管理者能够以包容开放的心态，接纳“空降兵”。
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1、怎样提高员工的流动性？
要想实现高效地管理人才，除了招人之外，还要管理员工的流动性，这样才能确保企业的活力。
但是，很多企业的员工，几乎不流动。最典型的表现是，员工进来容易出去难，上去容易下去难。
接下来，我们从3个方面来说说，企业该怎样提高人员流动性。
方法1：全面推行任期制管理
企业内的所有职位，原则上，都采用任期制。最长任职不超过3年。每年都要对岗位上的任职者，做测评，以此决定是继续留任还是调整。任期届满，大部分岗位上的任职者，都要做调整。
任期制，既可以确保人岗匹配效率最优，还可以避免出现本位主义或者山头主义。
在华为，除了任正非、孙亚芳等少数人之外，其他重要人才在一个岗位上的任职时间，均不超过3年。
这样的任期制，让华为的管理者，以公司整体利益为重，拥有大局观和横向协作意识。此外，这样的任期制，也提升了人才能力成长的速度。
方法2：将离职率控制在科学的范围内
我们都知道，人员的离职率过高，是一个企业的灾难。
但是，我们忽视了，人员的离职率过低，同样也会是一个企业的灾难。
此前，华为通过各种努力，在降低核心骨干人才的主动离职率。最终，好不容易将总离职率控制在了5%。
然而，给华为做咨询顾问的IBM却指出，华为总离职率5%，不是过高了，而是太低了。
IBM指出，根据统计数据，国际领先企业中，知识型员工的离职率，在10%—20%的区间才是合理的。
原因很简单，企业所处的外部市场环境、客户需求和技术水平都在不断地变化，因此，企业不仅要考虑人才的内部流动性，也要考虑外部流动性。通过与外部人才的不断交换，不断引入新鲜血液，才能保持人才队伍的长期活力。
方法3：控制人员的数量和结构
许多企业是一门心思地提高人均产出，却忽视了人才的结构。
人才的结构分两个方面。
一个是，人才的年龄层次。
对于中国的绝大多数企业而言，知识型员工的平均年龄，在25岁到28岁，是基本合理的区间范围。有些企业员工平均年龄超过30岁，就需要关注原因并思考对策了。还有个别企业，员工平均年龄接近甚至超过40岁，则需要重点关注，并尽快解决队伍老化和人才断层的问题。
另外一个方面是，人才的梯队层次。
我们可以把专业类人才大致分成5层。
初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家。
除了企业高速扩张期之外，初做者的人数应该少于有经验者，否则工作进度和质量都难以保证。之后的人数会逐级递减，但不要出现人才的断层。
上面，我们说的是，人员流动的3大动作。
实际上，要想让企业保持活力，除了要确保人员的流动性之外，还需要运用适当的人才退出机制。
2、企业怎样建立人才退出机制？
说到退出，你可能立即能想到的是，辞退、裁员。
辞退、裁员，只是企业人才退出机制的一种方式。况且，现在，对于许多企业而言，也很难采取大面积的辞退或者裁员。
所以，接下来，我们来介绍4种企业常用的人员退出机制。
第1种推出机制：辅业分流
所谓辅业分流是指，一个员工，原来在主业担任重要岗位，在已经无法胜任的情况下，可以调配到辅业的重要岗位上去工作。
你可能会说，我的公司只有主业，没有辅业，该怎么办呢？
很简单啊，没有辅业，就做一个辅业出来。
比如，华为，成立了一家名为慧通的公司，专门从事企业商旅服务。通过成立辅业公司的方法，华为成功分流了很多元老干部。
第2种退出机制：角色转换
这种退出机制，主要是针对企业的老干部、元老。
让这些“老人们”，从管理者的角色，转化为顾问角色，继续发挥他们的专业性，为企业的发展贡献良策。
第3种退出机制：提前退休
这种退出机制很好理解，就是让一部分“老人”在尚未到达法定退休年龄的时候，提前退休，并支付给他们一笔提前退休的补偿费。
这样做，虽然在短期内给企业带来了一次性的财务支出，但从长期看，企业的受益是巨大的。
这样做，可以避免这些“老人”继续不作为，对团队氛围和团队绩效带来负面影响，同时也能腾出重要的岗位，让年轻人有更多的发展机会。
2004年开始，华为就做了一项规定。工龄8年以上，年龄45岁以上，达到一定的职位要求，可以申请提前退休。
在这之前，华为内部有许多“大爷”，他们奋斗精神全无，干起活儿来吊儿郎当，跟华为文化完全相悖。他们根本就不在意调薪加奖，因为他们持有华为的股票，股票分红能给他们带来巨额的收益，而工资只是他们的零花钱。
但在2004年华为这项规定出台后，这些“大爷”基本上都退出了华为。他们的离开，才确保华为的奋斗精神得以延续。
第4种退出机制：内部创业
在互联网或新兴企业中，往往会采用内部创业这种人才退出机制。员工内部创业，企业也会予以政策扶持。
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1、企业怎样建立人才培养的标准化流程？
人才复制，与产品生产，有共通之处。
其中，一大共通之处是，要建立一套标准化的流程。
所谓标准化的流程，就是操作流程的规范化，和制作方法的制度化。
无论哪个行业的哪类人才，企业都可以把个人经验总结提炼，做成一套标准化的程序，从而提高人才复制的效率。
华为的业务遍布全球，每个国家和地区的华为办公室，都需要管理人才。
华为在发展初期，正是通过一套标准化的流程，实现了人才的快速复制，帮助华为在全球范围内占领了更多的市场，推动了华为的快速发展。
华为是怎样建立这套标准化的流程的呢？
华为是这样做的。在21世纪初期，华为业务仅仅覆盖了20多个国家，也就只需要20多个国家代表。当时，华为计划要在5年之内，把业务快速拓展到180多个国家。这样，国家代表人才的复制，就成了急需解决的问题。
为此，华为摸索并建立起了一套标准化的人才复制体系。
华为不是在20多个国家，有20多个代表吗。好，首先，华为从这20多个代表中，筛选出业绩表现最好的一批人，然后，让业绩表现最好的代表，提炼出取得成功需要解决的8到9个一致性的关键问题。
接着，把问题和解决方案编写成案例和课件，并试讲教学。
再接着，采取实战模拟培训，分组讨论案例，成果比拼，培训结束后答辩，以此检测培训效果。
就这样，华为达到了高效复制人才的目的。
华为的这套人才复制机制，几乎可以说，适合所有的企业。在本文开头，我们说到的那家计划在一年的时间扩张150家门店的企业，就是借助华为的这套人才复制机制，取得了超出预期的效果。
我们把华为的这套人才复制机制提炼一下，让它成为一套公用的模板。
我们可以把华为的这套流程，分成三步，分别是，收集问题、培训准备、实战培训。
第一步，收集问题。
首先，找出在这个岗位上表现优秀的代表。让他们分别提炼出，在这个岗位上，需要解决的5到8个关键问题。也就是说，是什么因素让他们在这个岗位上持续取得成功，或者说，在这个岗位上需要具备怎样的能力解决哪些问题。
把这些问题汇总。我们会发现，其中有近三分之二的问题是重合的。
依此，再整理出8到9个一致性的关键问题。
换句话说，如果能把这8到9个一致性的关键问题解决了，那也就基本上解决了这个岗位上70%到80%的关键问题。
第二步，培训准备。
关键问题找到了，接下来就是，把这些问题和解决方案，做成培训教材，以便能够让参加培训的人快速掌握。
在制作课件的过程中，需要注意的是，除了上面说到在这个岗位上表现优秀的代表参与之外，还要邀请领域里的专家，听听他们的意见和方案。
第三步，实战培训。
课件准备好了，第三步就是，培训了。
培训要采用实战模拟的方式进行。比如，分组，讨论案例，成果比拼等等。
培训结束后，还有一个重要的环节就是结业答辩。
答辩中，评委要结合企业自身的实际情况，提出实战中可能遇到的关键问题，从这些关键问题中，看参训者是否可以给出行之有效的解决方案。
通过答辩的候选人，才能有资格正式上岗。
好。这就是一套完整的人才复制标准化流程，任何企业，完全可以拿走就用。
2、人才培养机制一定要和利益挂钩
是不是按照这个流程来走，就可以批量生产人才了呢？
不是。
作者在书中明确指出，如果仅仅是这样，许多管理者就会对人才培养采取敷衍的态度。
原因很简单，教会徒弟饿死师傅嘛。
那，华为是怎样激励管理者们用心培养接班人呢？
华为的做法是，把人才培养的效果和利益挂钩。
具体来说，是这样两个方面。
一方面是，人才培养与管理者晋升资格挂钩。也就是说，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔。
另外一方面是，人才培养效果作为干部领导力的考核指标。也就是说，把人才培养效果作为考核干部领导力的一项指标，纳入干部任职资格体系中。
好，下面，我们分别来说说这两个方面。
人才培养与管理者晋升挂钩
华为有一条规定，对于中高层管理者，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔。
华为的这条规定，源自GE。
GE是世界500强企业中，输出首席执行官人才最多的企业。GE执行的就是“人才培养与管理者晋升挂钩”制度。
把人才培养效果作为干部领导力的考核指标
1998年，华为在第一次设计管理者任职资格的时候，任正非就把“人才培养能力”在高层管理者任职资格中的权重设定为35%。
当时，所有的高管都认为，这项能力的权重设置太高了。
任正非说：“因为你们都不愿意培养人才，所以我就把这项能力的权重加高，矫枉必须过正。如果将来你们都愿意培养人才了，我们再把这一项的权重降下来。”
作者在书中建议，如果我们的公司既没有建立干部任职资格体系，也没有干部领导力模型，那么，就应该在公司的绩效管理体系中，把对人才培养作为中高层管理者绩效考核的一项重要指标，并且这一项的权重至少要占到20%。
说到这里，相信你已经看出来了，在华为看来，中高层管理人员的培养人才能力和创造业绩是同等重要的。
也正是因为这一点，华为具备了强大的造血功能，确保了华为的长期业绩。
我们一句话总结一下，人才培养这件事，如果不谈利益，不写进制度，那基本上就是一句空话。
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1、激励一定要文化先行
我们已经介绍了招人、培养人。接下来，就是留住人和激发人的潜能了。
留住人和激发人的潜能，依靠的都是激励。
说到激励，很多人的第一反应可能是分钱。
但是，实际上，很多创业公司没有多少钱，照样吸引、激励并留住了人才。与此同时，很多财大气粗的企业，大把大把地分钱，却带来了负面结果。
这是为何呢？
原因就是，只知道分钱，而没有在员工心中植入文化。
换句话说，有效的激励，应该文化先行。
只有把企业文化植入员工内心，物质激励的效果才能显现。
当然了，也不能整天只给员工画大饼，而从不给予员工物质奖励。作者在书中说，他访谈过很多企业，员工最反感的就是满口的仁义道德，但落实不到企业和员工的利益诉求上，企业办着办着就跟寺庙差不多了。
说到激励，作者在书中还有几点提醒，我们一起来看：
对于企业的核心和骨干而言，长效激励不可或缺。
福利只能消除不满意，但无法带来满意
除法定规定的福利之外，其他福利的精神文化价值必须远远高于物质价值。
各种没有考虑企业文化价值的福利，都是投资回报率很低的选择，建议逐步放弃。
2、激励还要注意，管理好员工的期望值
薪酬数额的绝对值固然重要，但薪酬绝对值与个人期望值的差距，才是激励是否产生效果的关键。
如果员工张三对自己年薪的期望值是15万元，则公司实际给到他18万元，超出他的期望值，张三就会感到满意。但是，如果张三对自己年薪的期望值是20万元，则同样给他18万元，就起不到应有的激励效果。
你或许会问，张三的期望值为什么是15万元而不是20万元呢？
这里就涉及期望值管理的问题。
以华为为例。
华为非常重视期望值管理，让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内，由此才会让激励产生应有的效果。
贪婪，是人的本性之一。欲壑难填是激励机制设计中面临的人性挑战。华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。
那么，华为是如何管理好员工期望值的呢？
首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标很容易达成。
其次，在考核中，华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例。
对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性，所以得A是很难的，越往高层走越得不到A。
华为有接近一半员工的考核结果是C。刚开始考核的时候很多人会问：“为什么我干得这么好还是C呢？”时任华为人力资源副总裁的作者就说，C是正常。A是不正常的，A是超常。
华为目标值的挑战性很高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%到80%，总奖励包也很大。
一方面，得B或得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，他们发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干得不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须好好干。
作者说，反观大部分中国企业，目标值定得低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得很棒，而企业给自己兑现得太少，由此助长了人性中贪婪的一面。这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。
总结下来，华为激励模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法可以给许多中国企业带来借鉴。
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好了，以上，就是翁炫给你解读的《华为团队工作法》。
我的解读，围绕了四个方面展开，分别是，怎样招人、怎样建立流动机制、怎样培养人、怎样激励人。
我们做个总结。
几乎全球所有企业的管理者，在人才识别上都存在一定的欠缺。企业要想提高招人识人的能力，就需要建立判断人才能力的客观标准。招对人不是目的，人才只有融入到组织中，才能为企业创造价值。所以，在招到人之后，我们可以通过思想导师制等方式，帮助新人尽快融入到团队中来，降低主动离职率。
我们经常强调资金要流动，却经常忽视人员的流动性。人员也需要流动，才能确保企业的活力。实际上，要想让企业保持活力，除了要确保人员的流动性之外，还需要运用适当的人才退出机制。
培养人才的本质是，建立快速复制的标准化流程。我们把华为的人才复制机制提炼一下，总结成了一套公用的模板。但是，仅仅有流程体系还不行，还需要与利益挂钩。
怎样把人才留住，又该怎样激发员工的潜能？靠的就是激励。有效的激励，应该文化先行。只有把企业文化植入员工内心，物质激励的效果才能显现。同时，还要注意，管理好员工的期望值。
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