很多词刚造出来的时候本来是一个中性词，但用着用着，就慢慢变成了贬义词，“办公室政治”就是其中之一，可见其为祸之烈。特别是对于正处在激烈竞争环境下的中小企业和创业公司而言，集中精力以事生产尚不足以高枕无忧，若再隔三差五的来几场劳民伤财、贻误战机的高管内斗，伤筋动骨就在所难免了。
但是在一个自然生长的环境下，“办公室政治”又几乎是一个必然会出现的现象，盖因“上不谋臣，下或不治；下不谋上，其身难晋；臣不谋僚，敌者勿去”。人人皆有私谋是核心原因，而“人者多欲，其心尚私”又是人的本性，故而无可避免。（有些CEO和CHO朋友们可能会说“我们只招那些具有某某某某价值观的人”，“本公司招人的标准是三观不合，宁缺毋滥“……，对此我深表认同，但“志大不朝，欲寡眷野。才高不羁，德薄善诈”，如果你是一个百人以上的公司，抛开招聘周期和招聘成本不谈，坦率讲，很多人的三观与公司合不合，是到了这个人离开公司那天才看得出来的）。
既然了解了办公室政治出现的必然性及其原因，如何通过系统化的管控设计来尽量减少其产生的影响，也就有迹可寻了。
一：明确的权责边界。
关键词：边界
由于专业性的区隔，在某一个具体的业务模块内部，通常不太经常出现问题，即便出现，也属于专业和经验之争，不涉及到政治问题。经常出现办公室政治生存空间的，往往是那些权责不清、专业不显的地方。因为专业不显，所以人人可以建言献策、指手画脚；因为权责不清，所以人人又可以阳奉阴违、贪功诿过；而这些，恰是滋生办公室政治的绝佳温床。
所谓明确的权责边界，即指所有的常规性工作目标都有明确的责任人分工；而责任人在其所承担的责任范围内拥有最大权重的发言权和决策权；尽量避免分割不清的连带责任、连席决策、出事各打五十大板的管理现象出现。
二：严格匹配权责边界的标准业务流程。
关键词：标准
业务流程通常包含四项主要内容，即业务顺序、业务分割节点、风控触发判断和补救措施设置。
例如：一个公司的业务，通常经过从原材料采购、研发和生产、公关和市场营销、合作渠道和政策铺设、销售行为发生、售后服务、会员运营和复购等一系列模块，其中每个业务模块的正常运营可能又都离不开人力、行政、财务、法务、技术等支持部门的配合；那么当本季度的销售业绩未达预期时，是哪里出了问题了呢：产量没跟上？销售团队发生了动荡？质量和售后服务发生了下滑？人不够？被人恶意控制了风评？上个月被315点名了？物料不够？技术部门的支持效率没跟上？竞争对手出了更大的优惠活动？临促被羊毛党薅出上限了？进销存系统出了断点……？这就是业务分割节点的问题。某个环节出现问题后，流程监测为什么没有及早发现、报警？就是风控触发判断问题。如果流程己经报警，为什么没有启动补救措施？还是补救措施虽然启动但未达到相应的结果？为什么没有升级问题的重要程度以达到更高级别的资源协调和力量注入以确保任务完成？这就是补救措施设置的问题。
所谓严格匹配权责边界的标准业务流程，即每个业务分割节点、风控触发判断节点都有明确的数据指针，被这些节点分割的业务段（含补救措施段）都有明确的责任人，这些责任人对本业务段的数据指针负有完全的责任，同时在这个业务段内拥有最大的管理决策权和资源调配权。最重要的是：以上所有这些都要以尽可能以标准化的形式固定下来，形成一套稳健的自运营系统，用流程确保效率，用标准化确保安全，用数据推动决策。有人的地方才有江湖，需要人治的地方越少，办公室政治的活动空间就越少。
关键词：有效
目标的SMART原则流行很多年了，目前看起来可以有两个结论：一是仍然有效。二是仍然有很多目标在被制定的时候没有参照这个原则。
所谓有效的业务目标，指的就是符合SMART原则的目标。当一个工作目标切实符合是明确的、可衡量的，可达成的、有时间限制的时候，这个目标中模糊化的余地就非常少了，同时，也更容易被目标执行者心甘情愿的接受（不符合这些特性的目标也会被目标执行者无可奈何地接受，而这是一切问题的开始）。这样一来，如果目标达成，分别是谁的功劳，功有多高、奖励是否恰当就相对明确；如果目标未达成，可供找理由、推卸责任、对处罚措施讨价还价、拉同僚下水、充斥负面情绪和言论、故意不配合其他同事工作、甚至聚众辞职的空间也很小。
关键词：体系
物理学里有一个力的正交分解法，讲得是任何一个方向的力，都可以分解成为沿垂直和水平两个方向上的分力。所以，当有多个力同时作用时，我们可以把这些力放进同一个正交坐标系进行分解，分别求出他们在垂直和水平方向上的合力，进而进行物体受力后的运动趋势的判断。
企业管理其实也是这个道理。假设一个企业的目标就是那个垂直的坐标轴，每个员工的个人目标与企业的发展目标通常不会完全一致。把他们放在一个正交坐标系里，员工个人目标与企业目标重合的部分就构成了企业的发展的动力，而被分解到水平坐标轴上的那些力量，与企业发展方向几乎无关，并且如果这些力量大到一定程度，还会拉偏企业发展的方向，这就是办公室政治对企业影响的力量。
本图摘自《职场启蒙》公众号
由上图可以看出，如果想让企业发展的动力最大，办公室政治的影响最小，就需要让每位员工的个人目标和企业的目标尽可能地靠近。要实现这个操作有很多种方法，其中速度最快捷、见效最明显的是搭建一套严格匹配员工业务目标的绩效管理体系。
所谓严格匹配业务目标的绩效管理体系，即指借助绩效工具，不断在员工和企业目标一致的方向上给出明确的正向激励和反馈，从而调整员工的个人目标不断向企业目标靠近。注意：这里提到的体系，指的绝不仅仅是当月的KPI如何分解、奖金如何发放的问题，而是借助OKR，BSC、MBO等工具，通过物质激励、精神引导、升迁机制、深造机会等长短期绩效考评和利益的组合，以期形成相对长期和自动化的员工目标校正系统。
五：最高决策者的决策风格。
关键词：最高决策者
“君道不明，则受令者疑；权度不一，则循义者惑”。最高决策者的思考习惯和决策风格，直接影响到整个企业的运作效率。迟疑不决、朝令夕改、好大喜功、主观决策、没有鲜明的价值主张……造成的结果就是下属首先无所适从、进而把揣摩领导意图和竭力靠近那些能左右领导人意见的人作为最重要的工作内容、最后形成了所有的人都是围绕领导人的喜好（而非围绕既定的企业目标）在工作的局面。
而且，最可怕的是：“吴王好剑客，百姓多疮瘢；楚王好细腰，宫中多饿死”，一旦风气已成，便会形成劣币驱逐良币的力量，再想改变就更困难了。
综上，就是笔者总结的在公司治理过程中有效减少办公室政治负面影响的管理思路，需要强调的是，以上五个方面是相互依存、相辅相成的关系，其中任何一项推进的力度不够，另外四项的效果就会大打折扣，甚至徒劳无功。这也是当前很多企业管理者认为很多管理理念作用不大的原因，其实不是理念无效，而是推进力度不足，流于形式。再好的药，你不按时按量遵医嘱的吃，也是难以起效的。而且长此以往，还会培养出抗药性。
当一个企业中的每一位员工把自己所有的注意力都聚焦于如何脚踏实地、实事求是地实现企业的目标之时，即使没有996、997的要求，这个企业的力量也是相当可怕的。
