文/跟谁学
这些问题没有标准答案，每个人会有每个人的想法，肯定千差万别。但有一点一定是肯定的，那就是，管理不同规模的公司，需要的管理方式一定是不同的。
这是一个现实的问题，作为管理者，在拼命提升管理水平的同时，还得明白一件事：当公司规模不一样时，就得使用不同的管理风格。管理理论在很多时候是跟人性相通的，比较类似，但管理风格却得因地制宜，千变万化。
01:
讲真，公司就是有大小之分。而公司的规模，在很大程度上左右着你的管理风格。
现在的公司，按照规模来分，大约可以分成小型公司、中型公司和大型公司。这个标准在世界各国都有不同的标准，在同一个国家的不同行业也有不同的规定。不过总而言之，都是根据公司人数及营业规模来划分的。为了方便理解，我们先参考各国的分类，做了一个“一刀切”式的大致定性归类——
人数100以下，营业额1000万人民币以下的公司，是小公司；
需要特别说明一点，这种分类只适用于一般情况，现在有很多“小而美”的公司，人少钱多，很难归类。比如前段时间被企鹅君收至麾下的SuperCell公司，它只有180人，按理说是中公司，但是它的营收却高达20多亿美元，这又属于大公司的派头，而在企鹅君看来，它只是一家做手游的小公司……所以，很难说SuperCell到底是个大公司还是小公司。算了，这种奇葩我们就选择性地忽略掉吧。
身为管理者，无论你在什么规模的公司，先找准自己的定位，摆正自己的心态，这是基础工作，不可或缺。
02:
小公司人少钱少，亲切最重要。
在小公司里，人本来就不多，公司也不太赚钱，所以发给大家的工资也不会太高，这个时候，管理者最需要“讲义气”、“讲味口”。拍拍肩膀比严肃批评管用，撸串聊天比绩效面谈管用。
这个阶段，管理者必须给员工亲切感，把他们当家人看，有困难一起扛，有进步齐分享，奖励也大多是精神激励。据说马云在阿里巴巴创业初期，每当有人做得不错时，就口头奖励“加寿”，比如“这件事做得不错，奖励加寿200岁。”有个能力超群的员工，最后居然成了“九千岁”，至今被阿里人传为佳话。
现在看起来无比光鲜的大公司，其实都是从小公司一步一步走过来的，在最初的岁月里，哪有什么“领导”、“员工”的区别，只有干活内容不同的区别。如果你现在是在一家初创公司里做管理，就和员工打成一片吧，千万不要摆出“我是领导”的架子。员工现在跟着你，没钱没名，图的就是“为了理想并肩作战”的感觉，需要的是“跟我冲”而不是“给我上”。
03:
中公司人增钱涨，制度是关键。
随着业务的发展，工资的增加，人员的增多，公司会由小公司慢慢变成中公司。这个时候，公司整体发展趋势一定是良好的，否则是发展不到这个阶段的。当公司的人数和营业额都达到一个阈值时，你的管理风格也需要更新到2.0了。
公司在这个时候，会出现很多冲突，各种问题层出不穷，“讲味口”在这个时候就不好使了，必须制定制度，规范流程。管理者不能再仅仅以亲切取胜，而且更重要的是要以公平公正立威。老员工的苦劳也好，新员工的功劳也罢，都放在同一个标准下来衡量，才足以服众，这是一个公司最艰难的时刻。
有句话是这样说的，“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人都看不到后天的太阳，因为他们都死在明天晚上。”中公司大多数情况下，正处于“明天晚上”这个节骨眼上。
04:
大公司人多钱多，愿景反复提。
当公司以坚定的步伐跨越“明天晚上”后，就会迎来美好的“后天早上”。一旦突破发展瓶颈，公司将保持高速增长，发展成一家大公司。到那个时候，公司将有成千上万名员工，庞大的业务，就像早晨八九点钟的太阳，光芒四射，无比美好。
这时作为管理者的你，又该转换思想了。你不能再纠结于制度管理流程控制了，那是中层管理者的事情，你要做的就是反反复复、隔三差五、耳提面命地倡导公司价值观与使命感，展现公司的社会担当和社会责任，把公司愿景描绘出来，激励大家激励自己。
就好比成年人有完善的疾病预防机制一样，大公司发展到一定的规模，也会具备很多机制来解决各种各样的危机和问题，业绩一般而言也会相对稳定。公司领导的目光，此时必须由“务实”转向“务虚”。
大公司的垮台倒闭，往往不是技术或者业务出问题，而是公司的愿景或者说价值观出了问题。一直以来被大家惋惜的诺基亚就是一个证明，在诺基亚以“白菜价”被微软收购时，其CEO的一句“我们不知道做错了什么，但我们就是输了”，把很多人说哭了。
的确，诺基亚的产品质量没有问题，销售渠道没有问题，市场策略也没什么问题，但是，公司的价值观出了问题。大家都知道，最早掌握手机触屏技术正是诺基亚，但是为了保证已有手机的市场占有率和利润，他们没有继续研发，更别说推广使用了。作为全世界数一数二的通信大佬，没有胸怀天下的气魄，不致力于推广新技术来服务人类生活，而是盯着眼前的既得利益不放，当然是有问题了。所以，说到底，诺基亚之所以突然死亡，跟公司愿景不正是有很大的关系的。
05:
还有一点需要说明一下，小公司的亲切，中公司的制度，大公司的愿景，这三者是相辅相成互为补充的，它们是一个整体，而不是矛盾对立的。以上所述，说的是在不同阶段的管理侧重点，而不是唯一性。
在小公司，你的管理风格，亲切是重点，但是你也要注重制度建设和愿景规划，而不是只有亲切，没有制度和愿景。
在中公司，制度建设是你的管理重点，但是亲切和愿景也是你管理风格的一部分。
在大公司，愿景规划是重点，但制度流程你也要关注，亲切也很重要。你看如今的商界巨子们，哪一个不是谈起制度来头头是道，给人的感觉又和蔼可亲呢。
以上说法，仅供参考，绝不是什么真理。管理其实是经验智慧的结晶，世界上不存在放之四海而皆准的“管理圣经”。大多数情况下，我们都是在工作中不断遇到麻烦，不断解决问题，在此过程中，你进步了，公司发展了，管理也就产生了，领导力也得到了历练。
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