世界管理界三句名
1.智力比知识更重要，知识再丰富，智力不足，运用知识的能力很差，知识也不能很好发挥作用。2.素质比智力更重要，知识丰富，智力发达，如果素质欠佳，像一块三角砖头，搁那那不行，也不行。
3.觉悟比素质更重要，没有觉悟的管理者是最危险的管理者。
高效的学习 = 丰富的资料 +积极的提问
从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织。在我国建立学习型组织也是管理界和企业界共同的认识和关注的热点，《学习型组织：未来成功企业的模式》一书就在对国外的研究成果引进的同时，对学习型组织进行了深入的研究，而且对我国处于的企业应用学习型组织的方法、途径等各种问题做出了回答。
学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。
在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。传统方式的组织与学习型的组织有非常明显的不同之处：
（1）传统的基于命令/执行的工作方式：在投入阶段，利用各种资源，以下达命令为具体活动内容；在中间阶段，工作形式是生产经营过程，以执行命令为具体活动方式；在产出阶段，工作形式主要转向商品和服务，活动形式是完成命令。
（2）知识经济时代的知识流动及工作方式：知识类型分为环境知识、公司知识和内部知识。环境知识如市场情报、技术、政治因素、供应商关系、客户关系，知识信息由环境流向组织；公司知识如声望、品牌形象、广告和促销的内容，由组织流向环境；内部知识如公司文化、风气、数据、雇员等，由组织流向组织。
从以上对比可以看出，知识经济时代，从知识和学习的角度观察企业，发现（1）和（2）两种截然不同的工作方式，知识经济的企业是以（2）所述的三个知识流促使企业运作的。从知识角度理解学习型组织，组织学习包括自觉的运用知识的获得（技能、观察力、关系的发展创造）、共享（知识的传播）和利用（如何使知识产生效益）三个阶段。
麻省理工学院教授圣吉从另一个角度论述学习型组织的，他认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。
（1）自我超越（personal mastery）：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；
（2）改善心智模式（improving mentalmodels）:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；
（3）建立共同愿景（building sharedvision）:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；
（4）团队学习（team learning）:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；
（5）系统思考（systems thinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。
根据上述的修炼技术为基础，学习型组织具有五个特征：有一个人人赞同的共同构想；在解决和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的相互沟通；人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。
1.4 实现学习和工作的组合
工业时代的许多组织不能称为学习型组织，是因为存在两种分离：从组织角度看，工作与学习的分离，从个人角度看，是工作与知识的分离。前者导致组织绩效中没有学习而带来的改善，后者则妨碍了个体成长。而整合学习、工作与知识的方法，就是创建学习型组织。在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，员工要成为学习型组织的一员，而管理者则要千方百计的提高组织的学习能力。这一方面要求有高素质、自我超越的员工，另一方面在于管理者的认识。
2.1“自我超越的人”的假设
员工是组织的细胞，如何看待员工，即对人性有何种假设，是进一步讨论的出发点，同时“激活组织细胞”也是建立学习型组织的关键工作。
（1）理性经济人：人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，人是由经济诱因引发工作动机的，人的行为通常是合乎理性、精打细算的。
（2）X理论：人性是懒惰的，缺乏雄心、没有责任感，以自我为中心，反对改革。
（3）Y理论：基本上与X理论相反，认为激发人的潜力和责任心是管理人的工作。
（4）超Y理论：人的需求和动机是不同的，因此管理上就不存在对一切人都适用的人性假设。
（5）学习型组织的人性观：从理性经济人、Y理论的社会人再到超Y理论的复杂人，反映了对人性的认识的不断深化。在学习型组织中，人被看作是不断成长的人。
2.2 自我超越的修炼
个人美梦通过组织才能实现，组织的发展必须以个人发展为基础。在学习型组织中，个人的自我超越是必不可少的条件，而只有在学习型组织中才有自我超越的环境。
组织中个体的自我超越需要把握以下几个方面：
（1） 建立个人愿景：一种期望的未来景象或愿望；
（2） 保持创造性张力：愿景与现实的差距，是创造力的源泉；
（3） 看清结构性冲突：愿景和现实的差距带给人们心理影响，即人性的意志力能否战胜阻力；
（4） 诚实地面对真相：要义是根除看清真实状况的障碍；
（5） 运用潜意识：使内心真正关注的目标清晰地展现在人们的脑海。
2.3 管理者与员工关系的新格局
将员工视为自我超越的个体，意味着员工和企业的关系发生了根本的变化，从雇员到共同创造者。通过自我超越这项修炼，使得员工成为积极主动的从事创造性的知识工作者，不仅被赋予权力，而且直接获得工作的内在热情。
3.1 工作群体和团队
团队是从工作群体发展起来的，是学习型组织的基本工作单位和学习单位。团队学习在学习型组织中的作用体现在：是学习型组织的基本构建单位，是学习型组织的基本学习方式，是构建学习型组织的基本过程。另一个角度看，学习型组织是团队思想的一种引申，或者说它是以团队运行为基石的。
（1）团队的形成：工作群体的形成----震荡阶段----规范化----修整。
（2）团队的绩效：有效的自我管理团队具有比工作群体更高绩效，这为许多企业所证实。
3.2 团队学习的方式
（1）信息交换会议：是团队通常采用的学习方式。
（2）特别会议制度：是对信息交换会议的有效改造。
（3）深度会谈和讨论：是团队学习的两项基本技术。在此列出典型的中国会议方式，它和团队学习精神差别很大。
团队学习的过程可以描述为：事件带来混乱----面对冲突的根源----大容器中探询----激发共同创造力。
3.3 团队学习与群体决策技术的比较
群体决策的若干方法：
（1）脑力激荡法：创造一种进行决策的程序，克服互动群体中妨碍创造性方案的从众压力；
（2）名义群体法：在决策过程中，对群体成员的讨论或沟通加以限制；
（3）德尔菲法：不需要群体成员见面外，与名义群体法相似；
（4）电子会议法：借助计算机技术发展起来的一种群体决策技术。
团体学习与群体技术相比，具有本质上的进步性，表现在：团体学习可以提炼出高于个人的团体智力；可以促使组织具有创造性的同时又产生协调一致的行动；成果随着成员扩散到其他的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。
3.4 团队学习的典范----微软
分析微软的经验，对团队的学习有更加感性的认识。从微软的“事后共同分析”、“过程审计”、“休假会”中，可以看出这些团队学习设计都符合：悬念假设、参加者互相视为工作伙伴、有一个好的“过程顾问”。此外，博览会议、自带食品午餐会等提供了员工之间面对面的交流方式。
4.1 组织的心智模式
心智模式是指代那些深深固结于人们心中，影响人们如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。心智模式影响人们如何看待问题和采取行动。在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点：一方面是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员。
从如下的方式差异，可以看出新旧心智模式的比较：
（1）对于时间，旧:单历程的（一时一事），新:多历程的（一时多事的）
（2）对于理解方式，旧:部分的理解，新:整体的理解
（3）对于信息，旧:最终可知的，新:不确定的、无边界的
（4）对于增长，旧:线性的、有序的，新:有机的、无序的
（5）对于管理，旧:控制、计划、预测，新:意味着洞察和参与
（6）对于工人，旧:分类、专业化，新:多面手、不断学习
（7）对于动机来源，旧:外部作用和影响，新:内部创造力
（8）对于知识，旧:独立的，新:协作的
（9）对于组织，旧:设计出了的，新:逐渐演变的
（10）对于激励，旧:依靠竞争，新:依靠协作
（11） 对于变化，旧:回避的、令人担忧的，新:正常的、一切都是应该有的
4.2 检视组织心智的模式
检视组织的心智模式，是完善组织的心智模式的重要基础。例如，检视就是要把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。应该认识到，检视具有难度，因为这种假设是牢牢地置根于组织的背后，反过来又给组织的成员造成压力。
检视的技术：促进观点多元化；培养探询和辩护的精神。
检视心智模式的工作机制：内部董事会（由2～3名资深经理组成，可以在各个组织层次产生）；改进企划工作（现在的企划工作是建立在旧的心智模式之上的，遵循新的心智模式建立企划工作，如“情景企划”等）。
4.3 诊视大公司的心智模式
大公司一般在经过多年发展已经占取统治地位的大企业，常常会滋生一种特有的思维模式：3C模式，即：自满（complacency）、保守（conservatism）、自大（conceit）。由于3C模式的存在，企业的心智模式大大强化，心智模式得以改善的途径被割断，企业的发展将会遇到难题。因此，从心智模式的角度分析大公司病，就成为一个新的视角。检视心智模式对于企业的长期发展至关重要，而知识经济时代要求我们把检视心智模式提到更高的层次加以认识，从一定意义上讲，知识经济时代就是加速检视心智模式的新时代。
5.1 共同愿望及其描述
建立共同愿望是学习型组织的一项修炼，共同愿望对于企业的转型和维持现状都有重要的意义。共同愿望的简单说法就是：“我们想要创造什么？”正如个人愿望是人们心中特有的意象，共同愿望则是组织中人们共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布组织活动的全部，使组织的各种不同的活动融为一体。在学习型组织的开始阶段，组织中个别人们的持有相同的愿望，但是只有人人都衷心向往的愿望，才能成为组织的共同愿望，这需要一个培养的过程。
共同愿望的描述：根据奋斗目标描述愿望，可以是定量的也可以是定性的；依据“共同敌人”描述愿望；依据“角色榜样”描述愿望；依据内部转型的构想描述愿望。
5.2 建立共同愿望的意义
没有共同愿望，就没有学习型组织。无论转型企业和维持现状企业，共同愿望都起着重要的作用。
转型企业的愿望分析和组织转型共同愿望的作用：
（1）产生急迫感：识别和讨论危机和机遇；
（2）建立强有力的领导联盟：群体成员协同作战，发挥高阶层的核心作用；
（3）构建愿景规划，设计实现愿望的战略；
（4）沟通愿景规划；
（5）授权他人实施愿景规划；
（6）计划并实现短期目标；
（7）巩固已有成果，深化改革；
（8）使新的工作制度化。
维持现状企业的愿望分析：斯坦福大学的教授们，通过观察许多企业的成长情况，得出结论：当前核心价值和长远愿望规划的统一是维持现状企业愿望核心。
5.3 共同愿望的修炼
（1）鼓励个人愿望：共同愿望个人愿望会聚而成的，通过会聚个人愿望，共同愿望才能获得能量。必须不断的鼓励成员发展自己的个人愿望，然后把拥有强烈目标感的成员结合起来，可以创造强大的综合效果。
（2） 改进高层做法：抛弃原有的从高层开始的做法，要从告知、推销、测试、协商和共同创造五个阶段，建立组织的共同愿望。
（3）学习聆听他人：善于建立共同愿望的管理者，需要在日常谈论这个过程，并与日常生活联系在一起，这样突出的特点就是具有互动性。
（4）融入企业理念：建立共同愿望是企业基本理念的一项，其他理念还包括：目的、使命、价值观。企业的基本理念要回答三个基本问题：追寻什么、为何追寻、如何追寻。追寻什么：追寻愿望一个大家共同创造的未来景象；为何追寻：企业的目标和使命，组织存在的根源；如何追寻：在达成愿望的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。
5.4 共同愿望夭折的原因
（1）缺乏协调的能力；
（2）创造性张力消失；
（3）专注的时间不够；
（4）对新的愿望产生分歧。
6.1 系统思考的管理观念
锻炼系统思考工作是创造学习型组织的核心工作。系统本质上是处于一定的相互关系中并与环境发生关系的各组成部分（要素）的总体（集）。概括的讲，系统思考的管理观念是指管理主体自觉的运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，旨在优化管理的整体功能，取得较好的管理效果。
学习型组织系统思考的基础：系统动力学。系统动力学强调的是相互作用，作为系统动力学研究对象的社会经济系统本身处于千变万化的运动过程，其构成要素（生产力、人力、物力、财力、技术等）都表现出系统动力学的相互作用的本质。
（1）事件层次上的思考：采取反应式的行为，结果是“专注于个别的事件、局限思考、归罪于外等。
（2）行为变化层次的观点：能顺应变动中的趋势，但容易造成学习障碍，如：从经验中学习，但习而不做等；
（3）系统结构层次的观点：能改造行为的变化形态，超越了事件层次和行为层次的局限，专注于解释是什么造成行为变化的形态，例如：对于制造和销售一体的企业，系统结构层次的观点必须显示出发出的定单、出货、库存如何变动，从互动中寻找货物不稳定与扩大的效应。由于结构才能触及行为背后的原因，进而进行行为改造。
学习型组织系统思考的要义就是在于看清复杂事物背后结构的形态。由于这种形态结构一再出现，圣吉给出了它们的基本模型，称为系统基模。不断增强的反馈、反复调节的反馈、时间的滞延是系统基模是三个主要方面。不断增强的反馈是成长的引擎，包括经常听到的词语如滚雪球效应、连锁反应、恶性循环都是不断增强的反馈。反复调节的反馈是系统追求稳定和平衡的一种力量，一个调节的系统就会自我修正，以维持这种状态。时间的滞延是行动和结果的时间差。学习型组织系统思考就是这样一个过程，通过增路循环、调节循环与时间滞延进行的。圣吉根据这些基本的过程，建立了反应迟缓的调节环路、舍本逐末、目标浸蚀、恶性竞争、成长上限、共同悲剧等模型。
系统思考的核心作用：
（1）系统思考和自我超越的修炼：用系统思考的语言和方式指导自我超越的修炼，在系统思考的指引下，个人修炼将彰显自我超越的几个方面，如对环境的认同感、对整体的使命感。
（2）系统思考与团队学习：系统思考的工具对于团队学习是至关重要的。在团队学习中，讨论和深度会谈能够持续下去，必须克服许多障碍。系统思考的方法帮助我们从组织发展的整体上认识出现障碍的原因，从而跳出个人的圈子。
（3）系统思考与改善心智模式：管理者必须学习如何反思他们现有的心智模式，直到习以为常的假设公开接受检验。根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考的产生，反过来。系统思考对于有效改进心智模式而已至关重要。
（4）系统思考与建立共同愿望：系统思考是建立共同愿望的沃土。共同愿望描述的是未来的状况，而系统思考则揭示了通向未来的必由之路。有了系统思考，组织中的人们可以清楚的了解现有的政策和行为如何创造或改变现状，找到启动现实的杠杆。一个信心来源就建立起来了：适合建立共同愿望的沃土就开发出来了。
个人的自我超越是整个学习型组织的基础。它为学习型组织提供了宝贵的人力资源，团队的学习都依赖个体的努力，比如改进心智模式、建立共同愿望、系统思考等。
团队学习是一种组织内部的学习，团队学习既是团队的活动内容，同时又是检视心智模式、建立共同愿望的载体和手段。
检视心智模式和建立共同愿望，从时间上看，前者针对业已形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现，后者则是对未来生动的描述，对组织的成长起牵动作用。
系统思考是学习型组织的灵魂。它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团体学习、检视心智模式、建立愿望，都因为系统思考的存在，连在一起，共同达到组织的目标。
组织的行为和组织的结构是组织的统一体，学习型组织的不同于以往的横向或纵向的组织结构。典型的学习型组织表现为网状结构、以地方为主的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体。
基本的组织结构：纵向层级的结构（职能式、事业部、矩阵式结构）。在横向联系上取得突破的是矩阵式结构，但是，矩阵式结构并没有从本质上改变权力支配的作用，许多公司发现，矩阵结构的建立和维持很困难。
学习型组织的网状结构：学习型组织对组织结构的突破就是雇员为公司战略做出以往不能达到的贡献，组织的网状结构中，其不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命做出贡献。
7.2 以地方为主的扁平式结构
地方为主是学习型组织网状结构的主要特点。学习型组织日益成为以地方为主的扁平式组织，这种组织会尽最大可能将决策权延至离高层最远的地方。“地方为主”的意思是：决策权往组织的结构下层移动，尽可能的让当地决策者面对所有的课题。
采取地方为主的网络结构是知识经济对组织结构的本质要求。因为当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。在知识经济时代，知识就是一种主要资源，知识的分布影响着组织结构。以地方为主的扁平式结构代表着组织结构的方向。与此对应，一些官僚色彩浓厚、“高耸”的传统结构目前都遇到了一些困难。例如，美国的GE具有光荣的历史，但是从70年代以来，陷入了困境，自从GE总裁韦尔齐上台以来，认为GE的突破点就是组织结果变革，主要包括三个方面的内容：精简（削减人数达30%）、扁平化（等级层次平均减少4个）、有弹性（适应外部变化、有弹性的灵活组织）。GE重新恢复生机，而且韦尔齐本人也被喻为“管理奇才”。
地方为主的扁平化结构，对于传统的领导观念是个极大的冲击。这是因为，在知识经济时代，首先，变革仅从高层领导开始，组织很难发生实质性的变革；其次，没有员工参与的领导行为，只能造成服从、而没有参与；第三，高层的判断经常失败。而在未来的学习型组织中，将会出现自上而下、自下而上、平行交流的全方位变革模式，最终目的就是形成平等交流的网络。
7.3 不断变动的有机结构
创建学习型组织是要比竞争对手学习得更好、变化得更快。然而组织问题的根本解就是学习型组织能够形成不断变动的有机结构。不断变动包括：变化、稳定；集权、分权；单一性和多样性等一系列相反倾向，同时又能保持连贯的内聚作用。
对不断变动的必要性的描述，虽然着力点不同，但是主要特点都是寻找两个不同方向（全球化与地区化、稳定与变化、集权与分权、常规与创造等）之间微妙的平衡。这些不同方向的管理观点本身并没有绝对的好与坏，问题就是在于它们与什么样的环境相匹配，同时是否超过了必要的限度。总之，学习型组织的有效管理，表明组织始终是在寻找最佳效益状态的微妙平衡。
7.4 运作与学习融为一体
与以往所有的组织形态不同的是，学习型组织代表着一种随时间、环境而不断变化的形态。学习型组织体现为一个过程，一旦过程的动态特征消失，学习型组织将演变为一个僵硬的“运做型组织”。学习型组织意味着变化正在进行着。因此要防范学习型组织转向“运做型组织”。在知识经济时代，由于环境的急剧变化，组织必须及时调整结构，因为昨天的成功不能代表明天继续成功。
8.1 组织活力的直观验证
学习型组织受到人们关注的主要原因就是它本身具有的活力。从员工和组织的关系来看，创建学习型组织就是提高员工与组织相互忠诚度的过程。从组织适应社会环境的角度来看，学习型组织强调将组织与周围的关系看成一个系统。这些方面极大的提高了学习型组织的活力。
学习型组织能够带来活力的主要概念就是：学习曲线。学习曲线就是随着累计产量的提高单位成本下降的趋势。造成学习曲线的主要原因：劳动技能不断提高、管理者发现更好的制造方法、简化的设计方法、引进新的制造技术等。实际上，学习型组织中有许多学习以及由此得来的改进，是每时每刻都在发生的。
学习型组织与较高的经济绩效相联系，从直观上看，是因为学习曲线的存在。但是，只有在学习型组织中，这种获利相比较传统企业越发明显。学习型组织的获利体现在：从降低成本中获利，从灵活性上获利。对应而言，学习型组织中，不断改进的变化是没有成本的。传统的观点认为，学习型组织必然存在成本（时间延长、培训费用等），事实上因为学习和问题的解决是生产运作过程中，不可分割的一部分，改进是连续的、生产力持续提高，如果学习型组织以生产为中心而停止考虑改进，才会产生巨大的成本。例如：员工的建议很快得到反馈、评价和实施，使得节约成本等等。
8.3 新的测评办法
学习型组织的创建和发展，要求对新的绩效测评体系做出修正。一种新的把学习和创新列入测评体系的平衡记分测评法，就是针对学习型组织的。平衡记分测评法是从四个方面来观察企业，它向经理们提出四个问题：顾客如何看我们（顾客角度）？我们必须擅长什么（内部角度）？我们能否继续提高并创造价值（创新和学习角度）？我们怎样满足股东（财务角度）？在这里，从创新和学习角度进行测评，要求经理们在一段时间内有所改进，而不能躺在荣誉上睡觉！
9.1 企业内部层次的创建
组织的规模不同，但是都可以向学习型组织迈进。甚至有人说，我们的社会正在迈向学习型组织的社会。从实际运用的角度，把企业拓展学习型组织空间的做法，看作是一个连续不断的过程，在这个步骤中，包括三个层次的空间：企业内部的学习型组织、作为学习型组织的企业和学习型组织的联盟。
企业在创建学习型组织的过程中，应从内部高阶团队开始，一步一步拓展学习型组织的空间、最终建立一个学习型组织的企业。从企业内部进行学习型组织的拓展的主要形式有：从高阶团队突破、从职能部门突破、建立学习型组织的实验室。
在企业的层次上，学习型组织主要有两种体现形式，一种是校办企业，另一种就是作为学习实验室的企业。作为学习型组织的企业与传统企业明显不同，一个完整的学习型组织的企业表现为一个完整的系统，美国学者马恰德提出学习型组织的一个复杂的系统：学习子系统，组织子系统，知识子系统，员工子系统，技术子系统。
9.3 在联盟中学习
企业的实践表明，随着企业关系的改变，一种联盟形态的学习型组织正在逐步兴起之中。表现为：企业关系的改变：从单纯竞争到合作中的竞争；在联盟中学习：两极学习型组织，例如公司A与B，两极学习包括A加B、A乘B两种情况。联盟中学习的目的：通过学习扩展能力、功过通过学习转换能力。
构建联盟形态的学习型组织必须具备以下条件：联盟的合作者必须相互信任、鼓励员工为联盟学习、确立联盟的共同愿望、提高跨文化的理解力等许多方面。
学习型组织发起于西方管理学界和企业界，近年来，我国不少企业也对创建学习型组织充满兴趣。但是，真正开始学习型组织演练的企业并不太多，不过有望在不远的将来形成一个热潮。总的来说，对学习型组织前期的研究和推广，基本上还停留在较小的范围，值得一提的是我国台湾学习型组织热，在企业界掀起了改造学习型组织的热潮。
企业的经验表明，开展学习型组织的演练是提高企业活力的有效办法，是应对知识经济的必然选择。虽然企业的具体环境不同、基础条件有差异，但是在迈向学习型组织的过程中，许多共性的东西是值得相互借鉴的。其中，树立对学习型组织的正确观念是主要因素，主要包括：广泛适用的观念、重点突破的观念（自我超越和提高员工素质、建立共同愿望和提高组织向心力、系统思考与提高组织的思维水平等）、不断修炼的观念、综合运用的观念。
联想集团创建于1984年，诞生以来一直健康迅速发展，成为行业的优秀企业和成功的典范。联想的成功是有多方面的原因的，但不可忽视的是联想极富特色的组织学习实践，使得联想能够顺应环境的变化、及时调整组织结构管理方式，从而健康成长。联想具有以下几个组织学习方式：从合作中学习（与惠普、英特尔、微软东芝等保持良好的合作关系）、向他人学习（前车之鉴、后车之师，它山之石、可以攻玉，以及向顾客学习等）、从自己过去的经验中学习。联想的学习机制：会议、教育和培训、领导议事机制、委员会和工作小组。联想的组织学习保证和促进机制：“鸵鸟理论”（只有比别人有非常明显的优势时，才具有竞争优势）、建立共同愿望（把联想建设成为长久的、有规模的高技术企业）、企业文化认同、领导以身作则、及时调整组织结构、人员合理流动、建立健全管理制度、合理的知识收集、传播和利用。
