梦的衣裳个人图书馆
高效经理人并不一定是人们惯常认为的那种领导者。例如，哈利?杜鲁门（Harry Truman）就一点儿魅力也没有，可他却是美国历史上最有成效的总统之一。我在长达65年的咨询生涯中，曾与许多企业和非营利性组织的最优秀的CEO有过合作，同样，他们当中的一些人也并非典型的领导者，就性格、态度、价值观、优点和弱点而言，他们都会呈现出多样化的特征，从外向到内敛，随和到霸道，慷慨到吝啬，什么类型都有。
但他们都是高效的经理人，这是因为他们遵循了以下8个习惯做法（practice）：
他们会问：“什么事情是必须做的？”
他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”
他们制订行动计划。
他们承担起决策的责任。
他们承担起沟通的责任。
他们更专注于机会而不是问题。
他们召开富有成效的会议。
他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。
前两个做法赋予他们所需的指示，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。
获得需要的知识
第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意，这个问题问的可不是“我想做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。
杜鲁门在1945年当选总统的时候，他很清楚自己想要做什么：完成罗斯福新政所倡导、后因二战而延误的经济和社会改革。但当他开始思考哪些事情是必须做的时，他立即认识到外交事务才是真正的当务之急。于是，他把工作日程中的第一项定为请国务卿和国防部长给他讲解外交政策。结果，他成为了美国历史上在外交事务方面最富成就的总统，而且他所推行的“马歇尔计划”也引发了全球经济50年增长。
同样，杰克?韦尔奇（Jack Welch）在接过通用电气（General Electric）的CEO大印后，认识到虽然自己想要进行海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业老大或者老二的业务，无论他们的赢利是如何之丰厚。
在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总不止一个。但是，高效经理人不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中完成一个任务。如果他们属于那种变换一下工作节奏反而效率更高的人（这种人虽只占一小部分，但为数也还不少），他们就会选择同时推进两个任务。但是我还没有碰到哪位经理人可以同时处理两个以上的任务，并且仍然保持高效。所以，在提出什么事情是必须做的这个问题之后，高效经理人就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢地抓住不放。对于CEO来说，第一要务可能是重新定义公司的使命；对于事业部负责人来说，则可能是重新定义事业部与总部之间的关系。而其他任务，无论其重要性或吸引力是如何之大，都会暂缓实施。但是，在完成了最初确定的第一要务之后，经理人又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。他会想：“现在，什么事情是必须做的？”这个问题通常会导致新的优先要务的确定。
我们还是以美国最著名的CEO杰克?韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔5年他就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。
但是，杰克?韦尔奇在决定未来5年应把工作重点放在何处之前，会先把另外一个问题考虑清楚——他会自问，在这个清单最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。确定了之后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权给别人去做。高效经理人会努力关注那些自己特别擅长的事情，因为他们知道，高效管理者的绩效决定了企业的绩效，高层管理者做得好，企业才做得好；高层管理者如果碌碌无为，企业也将一事无成。
高效经理人的第二个做法是问 “这是否符合企业的利益？”，它与第一个做法同样重要。他们不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利。当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量，必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道，股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人（Stakeholder）的利益。
在每个国家里，家族企业（包括家族所有和家族管理的企业）都占大多数。对于在这些企业里供职的高级经理人而言，第二个做法尤其重要，在做人事决策时更是如此。在成功的家族企业里，家族成员只有在比同一级别的所有非家族成员更优秀时（根据量化的评估标准来评判），才会得到晋升。以杜邦公司（DuPont）为例，在该公司早年尚属家族经营的企业时，它的所有高层管理者（除了总会计师和律师之外）都是家族成员。公司创始人的所有男性后裔都可以在公司获得一份最底层的工作，如果想要得到晋升，就必须通过一个主要由非家族成员组成的评审小组的审查。只有在该小组判定其能力和绩效均优于同一级别其他所有员工后，这个家族成员才会得到提升。J. Lyons & Company曾是一家非常成功的英国家族企业（现在属于某多元化企业集团），在其雄霸英国视频服务和酒店业的100年里，它也一直奉行这个规则。
提出“什么事情是符合企业利益的？”这个问题，并不能保证经理人做出正确的决策，因为哪怕最优秀的经理人也是人，免不了会犯错误且心存成见。但是，如果不提出这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。
制订行动计划
经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。但是，在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。他需要考虑很多方面，比如想到得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点（check-in-points）以及应该怎样安排自己的时间。
首先，经理人要通过提出下面的问题来确定自己想要得到的结果：“在未来1年半到2年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？我要致力于取得何种结果？时限有多长？”然后，他要考虑行动会受到的约束：“这条行动路线是否合乎道德？在组织内能否被接受？是否合法？是否符合组织的使命、价值观和政策？”即使答案是肯定的，也不能保证行动就会有效。但如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的，会无果而终。
行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺（Commitment），所以不能让它成为束缚，而应当经常对它进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会。商业环境、市场状况的变化，特别是企业内部人员的变化，也会带来新的机会——所有这些变化都要求对计划进行修订。制订书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。
此外，行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。高效经理人通常会在行动计划中设置两个检查点：第一个安排在计划时段的中间点，比如1年半的计划会在第9个月设一个检查点；另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个行动计划之前。
最后，行动计划必须成为经理人时间管理的基础。时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于何种类型，是政府机构、企业、还是非营利组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间，否则这个计划就不会有任何用处。
据说，拿破仑曾说过没有哪场胜仗是按计划取得的。然而，他还是会为每一场战役制订好作战计划，而且比以往任何一位将军都要细致得多。如果没有行动计划，经理人就会成为事件的俘虏。随着事件的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些事件是真正重要的，哪些事件仅仅是分散精力的干扰事项。
行动
把计划转化成行动的时候，经理人必须特别注意决策、沟通、机会（而非问题）和会议等事项。下面，我们对其进行逐一讨论。
谁对决策的执行负责；
最后期限；
哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策；
大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。例如，30年前，我的一个客户在快速成长的日本市场上失去了领导地位，其原因在于：该公司决定与新的日本合作伙伴成立合资企业，但一直没有明确由谁来告诉采购人员这个合作伙伴的产品规格用的是公制而不是英制——从来没有人传递过这个信息。
定期（也就是按事先确定的时间）反思决策，与第一步的精心制定决策一样重要。这样，即使决策不当，也会得到及时纠正，防止造成真正的损失。反思的内容，包括从行动结果到决策背后的假设等所有事项。
关于人员聘用和晋升的决策，是所有决策中最关键而又最难制定的。对于这些决策，这种审查尤为重要。对人事决策的研究表明：这些决策当中真正成功的只有三分之一；另有三分之一结果平平——既不算完全成功，也不算彻底失败；剩下的三分之一则是完完全全的败笔。高效经理人了解这一点，所以他们会检查自己所做的人事决策的结果（一般在决策作出的6到9个月之后）。如果发现决策没有达到预想的结果，他们并不会武断地下结论说是当事者没有履行结果；相反，他们会认为是自己犯了错误。在管理得当的企业里，经理人能认识到，谁要是不能胜任新的岗位——尤其是在升职之后，过错也许并不在这些人身上。
同时，经理人出于对公司、对同事应负的责任，也决不会让无所作为的员工占据着重要的岗位。绩效不理想也许不是员工自己的错，但尽管如此，还是必须把他们替换掉。如果员工不能胜任新的岗位，就应该让他们有机会回到原有级别和工资水平的某个岗位上去。不过，当事人很少做出这种选择，这些人通常会自愿离职，至少在美国公司里是如此。然而，这种选择权的存在，对公司的作用是很大的，因为这可以鼓励人们离开安稳、舒适的岗位，去接受有一定风险的新职务。而公司的绩效，正是取决于员工大胆尝试的意愿。
系统化的决策评估，还是一个强大的自我发展工具。经理人对照自己的期望来看决策的结果，可以发现自己的长处所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知识欠缺或者信息不足，可以认清自身存在的偏见，还常常可以领悟到决策之所以没有产生成果，是因为他们没有为这个工作配备合适的人选。把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去，是一项极其重要而艰巨的工作。可是许多经理人都轻视了这项工作，原因之一是这些最优秀的人已经忙得不可开交了。系统化的决策评估还可以揭示经理人自身的不足，特别是能指出他们完全不能胜任的领域。在这些领域里，聪明的经理人不会自己去做决策或者采取行动，而是授权给别人去做。这样的领域对任何人来说都是存在的，世界上没有全能的天才经理人。
大部分有关决策的讨论，都假设只有高级经理人才会进行决策，或者只有高级经理人的决策才重要。这是一种危险而错误的看法。事实上，从专业人员和一线主管开始，组织内的每个层级都会有决策。在知识型组织里，那些显然属于较低层级的决策是极其重要的。知识型员工对他们的专业领域（例如税务会计）会比其他人了解更多，因此他们的决策可能会影响到整个公司。无论是在哪个层级，良好的决策能力都是一项至关重要的技能。所以，在知识型组织里，必须把这项技能公开传授给所有的员工。
承担沟通责任 高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。具体来说，这意味着他们会与同事——包括上级、下级和同级——分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了完成任务，自己会需要哪些信息。从下级到上级的信息流通常是最受重视的，但是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。
切斯特?巴纳德（Chester Barnard）1938年出版的经典著作《经理人的职能》（The Functions of the Executive），让我们知道了组织的黏合剂不是所有权或者命令，而是信息。但是，太多的经理人似乎把信息以及信息的流动看成仅仅是信息专家（例如会计人员）的事情。结果是，他们得到了大量自己并不需要也无法使用的数据，而真正需要的信息反倒掌握不多。解决这个问题最好的办法，就是每个经理人都明确自己所需要的信息，然后主动索取，并且不停地敦促，直到得到这些信息。
专注于机会 优秀的经理人专注于机会而不是问题。当然，问题是必须解决的，我们不能粉饰太平。然而，解决问题不管多么有必要，都不会创造成果，充其量只会防止遭受损失而已。只有利用好机会，才能产生成果。
因此，对高效经理人而言最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机？”具体地说，经理人可从下面7种情境中搜寻机会：
本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；
市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距（例如，19世纪的造纸业只关注每棵树中可以制成木纸浆的那10%，完全忽视了木材中另外90%的部分里所隐藏的机会，把它们都当成了废料）；
流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在企业内部、企业外部，还是行业内部或外部；
行业结构或者市场结构的变化；
人口统计学动向；
思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；
新知识或者新技术。
高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大部分公司里，每个管理报告的首页列出的都是些主要问题。事实上，把机会列在首页、问题列在次页的做法更明智。除非面临真正的大灾难，否则在机会没有得到分析和妥善处理之前，管理层会议上不必先讨论如何去解决问题。
对机会的专注还涉及另一个重要方面——人员配备。高效经理人把最优秀的员工用在把握机会，而不是解决问题上。围绕机会配备人员的方法之一，是要求管理小组的每个成员每隔6个月编制两份清单，一份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内绩效最为突出的人员。然后对每个成员列出的所有清单进行讨论，并将其合并成两份总清单，把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。顺便说一下，日本的大企业或者政府部门把这种匹配当作人力资源的一个主要任务，这种做法也是日本企业的重要优势之一。
提高会议成效 在二战期间和此后的若干年内，美国最抢眼、最强有力，可能也是最高效的非政府管理者并非哪位商界人士，而是罗马天主教纽约大主教区的红衣主教——弗朗西斯?斯佩尔曼（Francis Cardinal Spellman），他曾历任数届美国总统的顾问。斯佩尔曼上任时，纽约教区一贫如洗，大家也了无生气，但到了他把职位移交给继任者的时候，纽约教区已成为美国天主教会教区中的楷模。斯佩尔曼常说，除了睡觉之外，他每天只有两段各25分钟的独处时间：早上起床之后在他的私人祈祷室里做弥撒时，以及晚上睡觉前做晚祷时。其余时间他都是在开会，接待一个又一个的天主教组织，从早餐开始直到晚餐才会结束。
高级经理人受到的束缚，不会像天主教重要教区的大主教那么多。但对经理人工作日的所有研究都表明，哪怕是级别比较低的经理人和专业人员，每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的“会议”——唯一例外的是少数高级研究人员。即使谈话对象只有一个人，也算是开会。所以，要取得高效能，确保会议谈的都是工作，而不是与工作无关的闲话。
召开高效会议的关键，是先确定会议属于哪一类型，因为不同类型的会议要求不同形式的准备工作，取得的结果也会不同：
声明、公告或者新闻发布会的准备会议。要使这种会议富有成效，所有成员都必须事先准备好草稿。会议结束时，必须有一个事先指定的成员承担发布最终文本的责任。
宣布事项的会议——如宣布一项组织变革。会议议题应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论。
听取单个成员报告的会议。除了报告之外，不应该讨论其他事项。
听取多个或者所有成员报告的会议。要么不做任何讨论，要么讨论仅限于澄清对方的报告内容。另外一种做法是在每个报告后安排一个简单的讨论，所有成员都可以提问。如果采取这种形式，应该适当提前将报告分发给所有与会者。召开这种会议时，每个报告都应该限制在预定的时间之内，比如15分钟。
向会议的召集者汇报的会议。召集会议的这位经理人应该认真倾听并且提出问题，然后做出总结，而不要自己又来演讲一番。
仅仅是让与会者同经理人见面的会议。红衣主教斯佩尔曼的早餐会和晚餐就属于这种类型。这种会议是居高位者必然要遭的罪，无法让它们变得有建设性。对于高级经理人来说，只要不让它们侵占自己的工作时间，就算是高效的。例如，斯佩尔曼在很大程度上就是高效的，因为他把这些会议限制在早餐和晚餐时间，保证了工作时间免受打扰。
提高会议成效需要大量的自我约束，它要求经理人先确定哪种类型的会议是恰当的，确定之后就务必遵循相应的形式。另外，会议在达到了特定的目标之后，就必须立即结束。优秀的经理人不会又提出其他问题供讨论，而是在做完总结陈词之后就宣布休会。
良好的跟进措施（follow-up）也与会议本身同样重要。艾尔弗雷德?斯隆（Alfred Sloan）是我所了解的最高效的企业经理人，他是一位善于跟进的大师，带领通用汽车（General Motors）从20世纪20年代一路走到50年代。斯隆每周6个工作日的大部分时间花在会议上——每周3天用于召开委员会正式会议，其成员是固定的；另外3天用于召开临时会议，参与者是通用汽车的某位或者若干位经理人。在正式会议开始时，斯隆会宣布会议的目的，然后就一直倾听。他从不做笔记，除了问清费解之处外，他也很少说话。会议即将结束时，他会做一个总结并且感谢与会者，然后就离开会议室。会后，他立即给与会者写一份简短的备忘录。在该备忘录中，他简要总结会上的讨论及其结论，并且清楚地说明会上决定的所有工作任务（包括就该主题再次召开会议或者研究某个事项）。同时，他还会明确指出任务的最后期限，以及由哪个经理人来负责。参加会议的所有人员都会收到这份备忘录。就是通过这些每一个都堪称微型杰作的备忘录，斯隆把自己打造成了一位杰出的高效经理人。
高效经理人知道，任何会议都是要么富有成效，要么浪费时间，二者必居其一。
以“我们”来思考和说话
最后一个做法是：不要以“我”来思考或者说话，而要以“我们”来思考和说话。高效经理人知道自己负有最终责任，这种责任既不可能让他人来分担，也不可能授权给别人。然而，他们之所以拥有职权，完全是因为组织的信任。这意味着，在考虑自己的需要和机会之前，他们必须先考虑组织的需要和机会。这听起来可能很简单，但是务必严格遵守。
我们上面已经讨论了高效经理人的八个做法，现在我再加上最后一个锦上添花的做法。这个做法非常重要，以至于我要把它提升到法则（rule）的高度：先倾听，后发言。
在性格、优点、弱点、价值观和信念等方面，高效经理人是千差万别的。但是，他们都有一个共同点，那就是他们会完成正确的事情。有些人天生就是高效的，但社会对高效经理人的需求是如此之大，光靠这些难得的天才是远远无法满足的。提高成效是一门学科，就像其他所有学科一样，是能够学会，而必须学会的。
