每一名聪明的员工都明白，成果重于时间。仅仅因为工作的时间少了点就去指责他们，不仅会使他们士气低落，对公司的运转也毫无帮助。事实上，69%的员工报告说，他们的上司会通过工作成果，而不是工作时间来评价他们。
这个数据来自家庭与工作协会(FWI) 2012年对全国公司雇员的研究。它显示，事情在向好的方向发展。毕竟，上司们关注员工成果的原因很明显。因为在这个竞争激烈的，经济永远高速运转的时代，时间决定成果的观念已经不再正确了。
但是有两个问题：第一，员工们并不完全买账。第二，许多经理们不知道具体操作。FMI对全美工作环境灵活性的调查显示，大约2/5的员工认为，如果他们只关注工作成果而不遵守时间，事业就有可能受到影响。
那么，公司该如何让心存顾虑的员工相信，他们的成果重于工作时间，同时让经理们得到他们需要的信息。有一家公司是这么做的。
Ryan, LLC-它摆脱了血汗工厂一般的公司文化。
Ryan，一家总部设在达拉斯的全球税务咨询机构，正面临一个业务难题。CEO G. Brint Ryan在1991年创建了它，从最初的2名员工扩展到了现在的1000多名，并且帮助多家500强和100强企业解决了棘手的税务问题，他为此颇感自豪。但是2007年出现了一个让人不安的趋势。“优秀员工开始大量流失，我说的不只是一般的优秀员工，还包括业务明星。”Ryan说道。
他发现他的企业得到了“血汗工厂”的恶名。大家觉得即使对业务毫无帮助，他们依然需要长时间工作。Ryan和他的高管们决定尝试将重心改变到工作成果上。他阐述了他们的基本目标：
我们想要一个以成果为中心的工作环境。如果你完成了任务，也获得了客户的好评，你就有权自由选择工作时间和地点……你可以在状态最佳时工作。我们也会改变公司文化，使之真正以工作成果为重。
这对公司来说是一次巨大的变化。同时还要求他们改变评价的方法。为此经理们充满怀疑。“最主要的一点在于这种灵活性是很模糊的。”公司的执行副总裁和事务总监(chief of staff)Delta Emerson说，“当以前的规则打破之后，他们将不知道如何领导团队。”即使是Brint Ryan自己也拿不定主意，他承认他和他的同事们“极其害怕”公司运行会出问题。
但是他仍然相信这是值得的。所以他们花费了大量时间设计一种新的系统来适应新的文化。它叫做Success Measures，可以让员工在线记录业务进展，同时还有客户评价，收益，领导力，核心竞争力和公司其他的情况。
在这个系统里，每一个业务团队都有自己的专页，用来展示他们在关键领域的“成果”，比如利润目标和客户评价。和棒球队中队员得分统计相似，单个员工的成果都会影响决定整个团队的得分。
员工的总得分是他在利润达成和客户评价得分（占80%），和在公司的主动性，领导力与核心竞争力得分（占20%）的加权平均数。当然，只有与职位对应的分数种类才会参与计算。
这个系统很有效。从2008年起，在最初版投入应用之后，员工主动离职率从18.5%降到了不到10%，而行业平均水平是21%。同时，客户评价有所改善——97%的客户的评价为“好”或者是“很棒”。
“最引人注目的数据——那种我一定要和其他CEO分享的数据，”Ryan说：“就是在2009年的时候，虽然遇到了我见过的最严重的经济危机，但我们仍然获得了可观的收入。而在2010年，我们又一次做到了。”
希望改变以时间为核心文化的公司可以从Ryan的经验中学到四点。：
关注公司真正的问题。对Ryan来说就是重要员工的流失。Ryan知道他必须想出对策，不然公司就会遇到危机。
想办法评估个人和团队的表现。这才是他们成功的关键。正如先前所说，员工应该努力获得成果，而不应该总是看时间。
不要套用现成的方法。尽管公司有许多值得借鉴的案例，但它们都是针对不同情况而定的，应当明晰客户独特的企业文化和真正的需求，以设计合适的解决方案。
优化系统。除了员工问卷，Brint Ryan和Delta Emerson还召开了会议，直接听取员工意见，并且了解了新系统的运行状况。会议之后，管理层将员工反映的问题以及解决方案张贴在公司内网中。
