工作永远做不完？表现总是差强人意？你不是能力不好，也不是工作运差，你只是不够「骇」！
经理伊丽莎白的老板不同意她的提升顾客满意度计划——就算整个高阶团队都认为那很重要——因为公司至少有四季没赚钱了。所以她偷偷录下顾客抱怨和期许公司提升质量的影片，公布在YouTube上。不出几天，舆论的呼声便足以让高阶管理者改变决定，批准了她的计划。
新雇员麦特完全不认同雇主的评估流程，因此上Google搜寻「绩效评估」一词，创造了一组包含十七个问题而符合他职涯目标——不仅是公司为其设定之目标——的「混搭」。经理和人资部门皆大感震怒，但麦特仍花了好几个月精进他的绩效工具。他做了功课，并透过社群网站LinkedIn结识一位评估领域的大师，向他请益。在同事的支持下，麦特站稳脚步，最后终于使管理阶层接受了他的评估方式，配合原有的评估流程。
开始检视平常做事方法
改变已经到来，来到每一个工作场合，每一个产业，全球各地的每一个世代。
我们拆穿了工作世界最大的公开秘密：今日的绩效顶尖者都在自行其是。他们避开了神圣的架构，破除了各式各样的规定，以便达成任务。
我们要揭露工作的作弊码，并与世界分享。
每一天，在每一个地方，诸如此类的善意违规者都在帮助公司身不由己的成功。他们重新发明提升生产效率，持续达成「更多、更快、更好」成果的方法。
他们在「骇」工作，你也可以。
企业对阴魂不散的繁文缛节、传承技术和深嵌程序的爱会杀了我们。有越来越多人发现我们的作业工具和架构，与我们必须倾全力完成的事完全不协调。我们的日常需求、梦想、欲望和目标远远超越雇主的技术、程序和社会适应曲线。
如果连十二岁的孩子都能比你在工作时更快速搜集信息、把信息处理得更好、向更多元的专家请益，以及从更好的来源取得自愿性咨询服务，你岂能假装自己具有竞争力？当你的手机里供你使用的工具，比公司提供你实行计划的东西更强势，你要怎么在压倒性的市场力中工作或得救？你没办法的。
所以你该怎么办？开始骇吧。
开始检视你平常的做事方法，回避问题，以便创造更好的绩效。为了大家好，窜改规则也无妨。那就是善意黑客在做的事。
无论你是技术达人、偶尔涉猎者或急欲逃出官僚炼狱的企业奴才，「骇」的动力总是落在同样的类型：
好奇心：「我想知道如果这样会变成怎样……」
想象力：「欸，如果怎样不是很酷吗？」
驱动力：「我不接受『不』字。一定有更好的办法！」
正因如此，「骇」的工作才会如此强大而必要。老板忙着思考如何让公司挣脱死亡螺旋，因此没办法重新思考有关作业设计的事。所以由你来：你充满赤子之心，热情洋溢，更重要的是——对于令众人饱受折磨的问题，你具备解决问题所需的实务经验。你是公司需要的那种英雄，尤其如果公司墨守成规而不自知的话。
在你思考「骇」这事的同时，有一个重要原则务须牢记。「骇」不见得要从你心里的解决方案开始。你不见得要有正确的答案，公司的做法也不见得是错的。「骇」要从「要是怎样会如何？」和「我很纳闷，为什么……」开始。
先从无聊公司规定骇起
需要多一点刺激来突破界限，开始破坏规矩吗？只要想想公司有多少让你日子更难过的无聊规定即可。例如，安迪的公司使用微软的SharePoint服务器，而他的老板坚持所有报告都必须用PowerPoint呈现。麻烦的是，在安迪必须和他人合作播放PowerPoint幻灯片的时候，他必须花一百年把资料上传到SharePoint，然后再花一百年下载。每一次报告都以同样的集体呻吟开始：「他妈的！」
一次，从大学回家度周末的儿子教他使用Google Documents。差真多！现在安迪的团队可以在办公室、家里或路上一起做他们的工作——简单又迅速——然后在最后一刻存进PowerPoint，刚好来得及上传到SharePoint服务器。「我们一直用这种方式向老板做简报，如果你不用PowerPoint，那些人的脑袋可是会爆炸，」安迪说，「没有人想变聪明。」
在找到理想的外挂公司IT后，他的团队得寸进尺。现在他们使用Google的社群媒体Buzz来更新团队信息和开在线会议。
安迪的故事完全符合我们所发现最常见的一种骇行：翻出IT的防火墙，在公开的运算环境中回避公司的限制和工具，然后再带着成品翻进防火墙，呈交给上级，彷彿确实照规矩用了公司的工具似的。
以上都有其必要。因为公司提供我们使用的工具，都是以公司为中心——设计来帮助公司成功，但不见得符合我们的需求。然而，外面的世界却有琳琅满目的工具，例如Gmail、Google Docs和iPhone，是以使用者为中心——为每个人的需求量身打造。
软硬兼施，拿回主控权
有好多方法可以拿回主控权，不必花多少时间。
让我们帮你集中能量吧：工作上的「骇」只有两大类。套用科技行话，我们称之「硬骇」与「软骇」。
「硬骇」主要是改变事物。
「软骇」主要改变工作关系。
「硬骇」是你对无生命系统所做的任何改变。
这种做法让你得以避开某种要你遵循的工作程序。「硬骇」一一处理公司给予的工具、待办事项、表格和流程，创造适合你和团队战友的做事方法。
下面这个「硬骇」的例子证明无线网络可让你更方便的使用智能型手机和笔记型计算机。广树是一家汽车制造商的中级主管，他厌倦了和老板一再开会决定第一次开会就该决定的事。公司的企业文化包括要先召开一连串永无止境的「收买」会议，员工才能动手做事。那意味着每件事所花的时间，都比原本必须耗费的时间多十倍。（因此这种「骇」法是着眼于程序，将运用科技做为变通之道。）
广树和队友们开始在团队会议上用实时讯息（IM）偷偷交换意见。在老板喋喋不休的时候，他们能很快就当前议题在彼此间达成共识。然后在会议结束时，广树会提出团队已经决定的意见，结果当然是无异议通过——不必再开「会后会」或「会后会后会」来传达已决定好的事。
在eBay拍卖学校废弃物以资助计划的大学教职员；运用YouTube让老板改变心意的经理；偷偷将内部信息寄放于外部服务器的团队。这些全都是硬骇的例子。
「软骇」是任何能改变你和他人或团体之间的关系或工作协定之事——因为你的干预，促使他们答应改变运作模式。
许多「软骇」感觉起来相当自然。尽管严格按定义来说，「软骇」也属变通方案，但它显然是任何聪明人都会拿来建立或扩展关系、完成工作和取得好成果的方式。
「软骇」一般可分成两类：交易谈判和改变关系。前者要在真正作业开始之前设定规则；后者则是影响你和他人之间原本存在的关系规范。
柯妮在家庭情况骤变时应用了两次交易谈判之「骇」。她必须说服经理允许她远距工作。
她所做的第一件事，是提供某种反馈给主管——他有三项计划要优先进行，柯妮将远距工作的诉求包装成提前完成其中两项计划的方式。那要先花一个月时间预先规画，以及和队友及供应商做第二次幕后协商，才能向经理展现一切。那也包括重新排定一系列待办事项的顺序。她要完成这些变革，必须得到许多人的协助。
柯妮并未获得她想要的一切；最后，她和主管谈成折衷方案——每星期远距工作三天，进公司两天。但她得到的已经比与她同职务的其他任何人都多了。
（本文摘录自第一至四章）
书籍简介＿够「骇」才能成为职场A咖
作者：比尔.约翰逊（Bill Jensen）、乔许.克莱恩（Josh Klein）
