其实，只要对影响生活的各种事件深入分析一番，我们都会吃惊地发现原来很多问题都是由于沟通不善导致的，换句话说就是在面对危机时我们根本不会正确地和他人对话。 ——史蒂芬·柯维
职场中我们都遇到过这样的事情，总有人对领导有怨言，有时候是别人，有时候是自己。
每个人的性格不同，进行沟通的方式不同，所以在工作中表述问题和处理方式肯定有很大的差别。
遇到一个不待见的领导，大多数人都会选择消极应对，有人甚至“直言以对”。
比如刚入职场的小王，根本就不能适应别人总是对自己呼来喝去，工作中难免对领导的要求视而不见，长此以往必然导致两人针锋相对。
用小王的话说，“一和刘总说话就想怼他”。
《关键对话：如何高效能沟通》一书中认为大多数职场中“沟通失效”的问题，都来自于无法处理好对话中的“关键时刻”。
而这些“关键时刻”往往伴随着高风险、情绪化的语言失控，最终导致不同个体之间从最开始时态度的不同转变为人格上的“互相抵制”。
有句话说的好，一个人在职场中的成就，30%取决于自己的工作能力，70%是靠着社交。
其中足见一个人在职场中最大的修炼项，就是社交能力，而社交能力最基础的一点就是能够进行有效沟通。
关键对话：因观点不同而坠入深渊
沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。 ——萧伯纳
关键对话有三个特征：
对话双方的观念有很大差距。
对话存在很高的风险。
对话双方的情绪非常激烈。
高风险、观念不同、情绪激烈，这些特征无疑是沟通时最危险的情况，在面对关键对话时，通常情况下我们会有以下三种反应：
我们会逃避关键对话。
我们敢于面对，但往往处理不当。
我们敢于面对，而且处理得当。
但通常情况下前两种反应居多。
Lina是一家上市公司的运营经理，在公司举行的高管会议上Lina和同事们陷入了沟通僵局，在过区半年的时间里，Lina一直力图对公司运营体系进行大刀阔斧的成本改革，为了达成这次改革，Lina付出了很多。
但是时间一天一天的过去，不但成效甚微，甚至时态还经常出现反方向情况。
这时一名高管终于忍不住站出来说道，“Lina，这几个月来你一直积极推行改革，但我们大都消极对待，其中有一件事如果你不介意，我觉得有必要告诉你”。
Lina欣然接受。
高管接着说道，在过去的这几个月里，你一边要求我们大力削减开支、降低工作成本，而与此同时你自己的办公室却大换门庭，花费了近半年的预算，这让我们很难接受。
关键对话顾名思义就是那些最难解决的交谈时刻，当一位管理者被当众指责时，她接下来的态度将会影响到整个问题沟通的结果，甚至决定了问题的走向。
但是Lina听到之后深呼吸了口气，她试图控制自己的情绪，冷静下来的Lina一改之前的态度，她有些释然的回答道，“原来是这样，办公室的装修是下面人员看办公室七年如一日没有变过，想要改变一下工作的环境，当时正值全员冲刺业绩的时候，考虑到员工的要求自己没多想就答应了”。
随后，Lina感谢了这位高管，并对装修问题进行了检讨，而对于改革，在场人员全部欣然接受，一个月之后公司成本降低至一半，Lina终于获得了成功。
史蒂芬·柯维的研究团队在经过长达25年之久、对17个不同企业的研究调查之后，发现那些富有影响力的个人（指既能应对棘手问题同时又能巩固人际关系的人），是那些能娴熟应对关键对话的成功者。
沟通的努力和方向
有时候，我们在沟通的道路上并不是付出的努力越多，得到的结果就会越好。
有效沟通意味着我们在朝着正确搭建沟通环境，解决问题的路上迈进，而无效沟通则意味着我们之间的意见分歧越来越大，最终难免走向沟通的恶性循环。而关键时候则是决定沟通向有效亦或是无效进行的方向选择。
一个好的沟通方向选择的关键在于能否识别沟通中的“关键时刻”，在这一过程中，我们往往会出现以下情况：
强烈表达深渊：一味的表述自己的观点，试图让对方明白自己的想法，很大程度上会出现把自己观点强加给对方、遭到对方无视和强烈反对的情况；
“倒立垃圾桶”：指像倒立的垃圾桶一样把自己封闭起来，一点都不接受对方的观点，沟通中应有的同理心、共情表达等基本为零；
技巧压制：试图利用一些沟通中的技巧帮助群体做决策，包括掩饰自己的内在动机，表面上为集体考虑，有意避开关键问题等。
法国杰出数学家韦达曾经指出，没有一个无赖认为自己是无赖，自知之明简直是一种美德。
群体做出最有效决策的基础，是能够实现每个个体的“最优意见共享”，并且当“意见共享区域”越来越大时，群体的决策也就越趋向于最优。
经济学中也有同样的表述，当经济社会中有一种帕累托最优状态，是指假定固有的一群人和可分配的资源，从一种分配状态到另一种状态的变化中，在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好。通俗一点讲就是每项资源都得到了最好的配置。而每一次向着最优状态进行的资源分配的过程，就是帕累托改进。
在群体沟通和决策中也是如此，当所有个体都能表达出若干差异化观点并能够被集体有效接纳的时候，群体所达成的结论就是无限趋近于最优的。而在群体数量提升的过程中，观点叠加进行讨论，或者说是“意见共享区域”无限放大的过程中，群体中不断克服一个又一个沟通关键时刻的这个过程，就是改进的过程。
不同的是，群体的无限性无法保证，也就意味着沟通中达成的最终决策并不能代表着企业发展的最优，而只能造成不断地改进。
改善“沟通逆境”的举措
上面我们聊到解决沟通症结的一大关键所在，就是构建“意见共享区域”，而这一观点在《关键对话》一书中表述为“营造共享观点库”，让群体都能积极参与到“观点搭建”过程中来，才能保证群体决策的良性互动和循环。
那么问题来了，如何来保证大家都能自由表达自己的观点，另一个角度则是如何来提升大家自由表达的意愿呢？
一、正确认知
沟通中问题的产生，首要的原因应该归于自身认知的偏差，即错误地认为沟通中给自己带来的困扰是由他人造成的，这种思维情绪往往会导致自己“对人不对事”，由对事情的沟通，上升到对对方个体的否定。事实上，大多数人都停留在了这一步。
造成这种困境的原因有：
人们喜欢争强好胜，尤其在沟通的过程中，往往倾向于让他人接受自己的观点甚至改变别人的观点；
民族习惯中总是充满了冲动的因子，尤其是在团队中，而职场的管理环境更加刺激了这一点；
竞争让我们误入歧途，社会发展促使每个人在团体中不断竞争，让我们错误地认为任何时候，只要产生意见分歧，我们就应该脱颖而出。
正确认识到问题的根本是在个体不同的态度而非个体本身，是解决问题的基础。只有每个人都能认识到这一点，沟通才能正常开始并往下进行。
二、留意对话氛围
柯维曾经表述，我们每个人都不具备“双路处理”的能力，也就是在沟通过程中同时关注内容和沟通的氛围。
最常见的沟通氛围改变的信号是沉默。沉默最常见的形式有三种：掩饰、逃避和退缩，任何一种变化信号出现后，有效沟通往往都很难再继续进行，这个时候，群体之间的讨论慢慢的向着无效沟通的方向前进，最终导致沟通失败。
掩饰：当谈话对象对于谈论问题进行各种转移话题或是试图三言两语带过的时候，沟通出现了问题；
逃避：当对某些话题选择沉默，甚至拒绝回答的时候，问题正在逆向发展；
退缩：当沟通角色开始刻意隐藏自己的观点，试图让别人做决策而自己只是沉默的时候，沟通早已背道而驰。
无论是哪一种形式的背离，沟通都无法正常进行，所以我们应该在团队中顾及到每个人的情绪，一场成功的沟通，对大家情绪的处理占很大影响。
三、找到共同目的
在对话开始甚至对话出现问题的时候问自己几个问题：
我希望为自己实现什么目标？
我希望为对方实现什么目标？
我希望为我们之间的关系实现什么目标？
共同目的往往是对话能够进行下去的关键，一场有效的沟通中，分歧是必然会出现的，但是透过问题我们应该看到，开始此次沟通的目的，不正是为了解决这些分歧，达到最优结果吗。
学会找到并创建共同目的，首先要积极寻找共同目的，然后去识别沟通背后的真正目的，进而开发共同目的，最后再和对方共同新构思、新策略。这被称为“共同目的四步创建法”，在这个过程中
四、“综合式陈述法”
在沟通过程中最重要的一个过程技巧就是利用“综合式陈述法”，首先去关注你的行为，其次缓和你的做法，最后控制你的表现。从五个方面我们可以到有效沟通的方向：
分享事实经过。从最少争议、最有说服力的事实谈起。 说出你的想法。说明你根据这些事实得出的结论。 征询对方观点。鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法。 做出试探表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实。 鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。
通过分享事实开局，进而找到共同目的，说出自己的想法并寻求对方的观点，通过试探和鼓励构建“意见分享区域”，达到此次沟通的目的。
沟通之路，就像一条一维坐标系，找到并处理好沟通中的关键时刻，意味着找到正确的X轴，从而进入有效沟通的过程。
END
作者：索小嗨，一个专注于读书写作成长的90后，希望能助你成长。 谢谢你的关注，转发，评论，点赞，每一个互动，都是对作者最好的鼓励。
