高效、差异化、专一化，三大“竞争壁垒”，形成你的“高薪护城河”。
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你的核心竞争力拥有足够宽的“护城河”吗
为什么有些普遍员工的薪水比总监高，有些总监的薪水又比总裁高？
为什么腾讯投资更愿意参股，阿里投资更想要控股？
这两个完全不相干的问题，一个是企业的竞争战略，一个是人的职场竞争力，都在考虑同一个问题：你的核心竞争力拥有足够宽的“护城河”吗？
企业间的竞争，最经典的理论是美国管理学家迈克尔·波特（Michael E．Porter）的“五力竞争”理论，是MBA的必修内容。
这本来就是一个从国家竞争力延伸过来的理论，所以，今天我又把它从企业管理延伸到个人职业规划上，讲讲你的职场核心竞争力。
首先还是来了解一个这个管理咨询中必备的竞争战略理论吧。
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企业竞争力的五个维度
与供货商的议价能力
与购买客户的议价能力
现有竞争者的对抗
新加入者的威胁
代替品的威胁
为了说明这五种竞争力，我以一个“五项全能”的企业为例——茅台。
先看“与供应商的议价能力”：这一项讲的是企业的成本控制能力。茅台的原料无非是小麦、高粱和茅台镇的水，没有茅台的标签，可能一文不值。
再看“消费者定价能力”：茅台每年10-20%的提价，始终供不应求，能买到真货就不错了，还想要“议价”？这是茅台的“竞争五力”中最强的一环，也是竞争力的基础。
再看“竞争者”，虽然有五粮液这样的老对手，也有洋河这样的新玩家，不过，他们与茅台品牌力的差别可以说是越来越大，至少五粮液提价的底气没有茅台这么足。
与供应商的议价能力、消费者定价能力和竞争者的强弱，这三者决定了一个企业的利润。但一个企业如果利润过高，就会吸引“潜在竞争者”进入，所以很多拥有垄断地位的企业，并不敢把利润留得太高。
再看茅台的“潜在竞争者”，以高档白酒的利润，肯定会有新玩家入场，但几十年“国酒”的品牌，很难在短时间内动摇。
最后一项是“替代品”，茅台最弱的一环。
茅台已经超越了白酒，变成奢侈品消费与投资，这个领域的可代替性就高多了。现在年轻人喝白酒的越来越少了，未来茅台很可能消失在“新富”和“新中产”的奢侈品消费名录中。
很粗略地解释了一遍“竞争五力”之后，我们就来看看，如何用这个理论去分析自己在公司或者行业中的竞争优势。
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职场竞争的五个维度
很多人要说了，你别硬套理论了，别的不说，这个“供应商的议价能力”放在个人身上，首先就说不通。
那是因为你没有从经济关系的角度看“工作”这件事。
工作就是我们把自己的劳动成果卖给公司，但我们不是唯一的“卖家”，在大公司有同事的竞争，小公司有同行的竞争，人力资源部每天收到的简历就是潜在竞争对手，“竞争五力”也是职场中每一个人的竞争环境。
“职场竞争五力”中的“供应商的议价能力”指的就是你的劳动成本，既然上天给了我们职场上的每一个人同样的“原料”——时间，那么影响劳动成本控制能力的最大因素，就是你的工作效率。
工作效率高，同样的工作量，同样的薪水，你的劳动成本就低，竞争力就强。
再来看“五力”之二的“客户议价能力”，这个客户当然指“公司”，更准确地说，是你的上司或者汇报对象。
茅台的议价能力体现在它不管生产多少，消费者都愿意买单。职场上的“客户议价能力”指的是上司对你工作能力的认可程度。
再看五力之三“职场竞争者”。包括两种人，一类是跟你做差不多事的同事，另一类是每天飞向招聘邮箱的简历。
比起坐在身边的竞争者，我们很容易忽略那些躺在电子邮件里的“竞争者”，但你的老板不会，也许他在看你时，就在比较你和那个“竞争者”，谁的性价比更高。
“潜在竞争者”是那些干活跟你本不相干的同事，但因为他的能力太强，或者你的工作油水很足，“顺便”把你的活给干了——只要老板给他足够的薪水。
“躺在邮件里的人”也可能成为“潜在竞争者”，他（她）的出现常常会打破原有分工，让你成为“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。
最后是“替代者”。一种是你的职业消失了，比如十几年前的打字员；另一种是你的职位本身性价比太低，老板一想，干脆不要这个职位了，像企业繁荣期设立的“顾问”一类的虚职，到了困难期就会被牺牲掉。
这就是“职场竞争五力”，有人要说，好像看上去有些道理了，但这有什么用昵？
当然有用，“竞争五力”可是管理咨询最重要的分析工具之一，因为波特先生根据这“五力”的关系，总结出了三种实用的“竞争战略”，而它的核心就是六个字：
建立竞争壁垒
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三种竞争战略
从竞争壁垒的角度，“竞争五力”可以分为两类：与供货商的议价能力和与购买客户的议价能力，代表你可以构建多宽多深的竞争壁垒，而后三者，代表你需要构建多宽多深的竞争壁垒。
比如阿里和腾讯，企业核心竞争力都是不相上下的，但阿里所处的“电子商务”行业的竞争明显比腾讯的“在线社交”激烈得多，那么，阿里需要构建的企业竞争壁垒，也一定要比腾讯更宽更深。
所以，阿里在投资企业时，往往强调绝对控股，行业更集中；而腾讯更喜欢参股，行业更分散，正是因为阿里的投资，就是为了构建竞争壁垒，而腾讯的用户粘性，是天生的壁垒。
波特教授认为，“竞争五力”的作用下，成功的企业都是出于下面三种竞争策略之一：
第一种是“低成本战略”。
在年初爆发的“问答APP”大战中，王思聪的“冲顶大会”第一个抢跑，但到了月底，活跃度明显不及后来者“百万英雄”“百万赢家”。道理很简单，“冲顶大会”是独立APP，流量成本高，后两者有今日头条和360的支持，流量成本低。
像互联网这种有“规模效应”的行业，巨头们最常用的战略就是“成本领先战略”，先建立一个海量用户规模的产品，再利用低成本的流量扩大收入，获得超额利润又可以再投资，最终形成“用户闭环”，建立竞争壁垒。
第二种是“差异化战略”。
苹果是最典型的例子，它有独此一家的iOS系统、自己的处理器，只能运行苹果应用商店审核过的APP，专卖店有独特的体验氛围，果粉也有自己独特的文化。差异化的几个最重要的点，包括技术、品牌形象、渠道、用户群，苹果都做到了，就是为了创造一个差异化的产品。
第三种是“专一化战略”。
这是中小企业最常用的竞争战略，主攻某一个细分市场，服务某一类细分客户。它和“差异化战略”不一样，苹果可以有各种毫不相干的产品，只要它们是基于同一个差异化的体验。而“专一化战略”要求企业聚集很具体的领域。
而这三种“竞争战略”，也对应了我们三种最主流的“职场竞争力壁垒”。
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三种职场竞争力壁垒
第一种是基于“低成本竞争”的职场规划：他们就是我们常常看到的那种无论什么任务都能飞快的完成，而且很少出差错的“高效率员工”。
这种员工的优势是到哪里都受欢迎，不同发展阶段的企业，不同规模的企业都有他们的立足之地。
这个职场定位也有个大问题，人很难永远保持这种高效率的状态，而且，人在高效工作状态时，根本顾不上去巩固已有的能力，导致学习能力下降。
这类员工的进阶方向是管理，一旦突破管理能力的门槛，可以把“高效率”的价值延伸到大量员工身上，为企业赋能。
第二种是基于“差异化竞争”的职业规划，这类员工擅长把无差别的行业知识、工作技能进行体系化、品牌化，最终形成的竞争壁垒是“个人品牌”。
过去我们定义一个人，喜欢用“公司+职位”的方法，比如“腾讯XX总监”。今天，公司头衔已经不值钱了，随着行业内越来越多的交流渠道，一个人的价值，主要体现在他在行业圈子中的地位。
第三种是基于“专一化竞争”的职业规划。在强调专业性的公司里，比如咨询、金融、广告等行业，技术大牛永远是标杆性的人物，是引导新人向上的永恒的动力。在一些创新性公司里，技术大牛解决的是行业前沿性问题，他们要找到公司未来的路。
“差异化竞争”和“专一化竞争”都是以“竞争五力”是的“客户议价能力”为基础，在企业层面，它能在规模不扩张的情况下，取得超额利润。在职场竞争力层面，不需要从事管理职位也能拿高薪。
以前广告公司的某些资深创意人薪水却可以参照总监的水平，很多创意总监比总裁薪水高，就是这个道理。
不同的是，“差异化竞争”聚集整个行业，提供的是系统化的知识服务，“专一化竞争”聚集公司，解决那些最难的问题。
“差异化竞争者”永远是猎头的座上客，每跳一次槽，薪水就涨一截；“专一化竞争者”植根于大公司，CEO换了一轮又一轮，都没人敢动他这个“核心竞争力”。
所以说，同样拿高薪，为什么有人压力山大，有人稳如泰山？同样遭遇裁员，为什么有人开开心心地拿几个月“遣散费”找下一个码头，有些人就要跳楼呢？
前面说过，“竞争五力”的核心是构建竞争壁垒。对于个人而言，高效、差异化、专一化，三大“竞争壁垒”，都足以形成你的“高薪护城河”。
