前苏联发明家贝贝托曾描述过创新的不易：
“你踯躅前行，找到一条羊肠小道。路到尽头，悬崖绝壁，你只好又折回，经历了无数次挫折，你终于到达了最高峰。回首俯望，你才发觉，走过的路混乱而无序。此时你突然注意到，原来有一条阳关大道就在你的身旁。如果早知道有这条路，到达顶峰就会容易得多，也快得多。“
查理芒格说，人类社会只有发明了发明的方法才能发展。
其实，不但是创新如此，人类社会发展如此，职能部门的工作也是如此，
对职能管理工作而言，也只有在掌握了管理方法之后，才能将职能管理工作做的更好。
那么，什么是职能管理的的工作方法呢？
一、任务工作细分法
什么是细分法，简单地说就是归类法，或者说是分类法，就是将一件事物按照大小、多少、轻重、性质、表
现等不同，进行归类。具有同样性质或者特征的归为一类，从而便于管理和控制。
举重比赛，分轻量级，中量级和重量级。
跑步比赛，分短跑，中长跑和马拉松。
体操比赛，分自由泳、仰泳、蛙泳和蝶泳。
同样职能管理部门，其工作方法也可以采用这样的归类方法。
比如，你是客户管理部门的主管，你可以按客户价值贡献大小、客户购买意愿、按客户规模、按客户信用等级等进行分类。
按客购买意愿分类：1、有兴趣购买的客户；2、考虑、犹豫的客户、3、暂时不买的客户、4、肯定不买的客户、5、没有信息反馈的客户。
按客户购买频率划分：1、初次购买客户、2、两次购买客户 3、重复多次购买客户。
分类的目的，其实是为工和任务目标服务的，客户分类标准后，便于准确识别核心客户、价值客户、深度挖
掘市场潜力和客户潜力，有的放矢的对企业资源进行最大化配置。
再比如，你是一名产品物料供应商管理主管。
你可以将供应商按生产经营重要性、交货及时性、质量稳定性、价格敏感性、服务增值性等类型进行管理。比如，根据供应商对企业生产经营的重要性进行分类：战略供应商、优先供应商、观察期供应商、消极淘汰、积极淘汰、和身份未定供应商。
你也可以按照供应商性质分为： 合格供应商、新供应商和潜在供应商；
有了上面的各种分类之后，企业再有采购需求的时候，便可以有针对性地向供应商发出采购邀约，有效满足企业自身生产和交货需求。
再举一个例子。
比如你是企业流程主管，该怎么管理呢？
你可以设计根据业务性质进行分离，比如经营战略类、营销服务类、技术产品类、生产管理类、采购外购类、品牌舆情类、质量管理类、安全管理类等。
总之，归类作为一种科学的工作方法，应该成为职能部门最为重要的一种方法进行掌握。
它的核心重点或原则，就是将且有有限的资源投向重要的业务环节，形成管理聚焦。
如果说业务部门是做事的话，那么职能部门就是管事的。做事的讲求的是效率，而管事讲究的是效果，是效益。
归类就如同以外部的视角看待内部的构成，犹如将一棵大树，划分为为树根、树干和树枝一样。管理的目的不是谋求一根树枝的长度，而是整个大树的高度和直径。
二、公示比较法
什么是公示比较法呢？
所谓公示比较法，其实就是类似学生的考试排名，将各个学生的表现按照分数从高到低进行排列，并予以在有限的范围内公布。
具体到职能部门管理工作，部门管理人员可根据自己的管理职责，将业务部门产生的业务数据或者是管理对象，按照部门构成或者管理对象，进行柱状图列表显示，柱状的的高低，代表表现不同的不同。
有不同就会有差别，有差别就会有动力，就会形成正向激励，从而促进后进向先进人员或者部门的学习，毕竟上进心是个人和组织都共同拥有的一种心态。
比如，你可以根据部门或者班组分类，做如下柱状图：成销售收入、收款金额、新单签订、出差费用、办公
费用、生产数量、交付数等等，根据月度或季度的表现和单位列出柱状图，从而很清晰显示各个部门班组的
表现，通过召开会议，制成展示板等方式，周知相关人员特别是主管领导等。
比如，笔者所在的售后服务管理部门，在国内外维修站共有500多名售后维修人员，为了推动设备故障在线记录，解决故障记录少，记录不积极的问题。推出了一项按设备编号和人员记录故障次数的统计和公示办法，每个月都向所有人员公布，并将结果抄送上层领导。
通过这种方法，有效促进了维修人员主动在线记录故障的做法，推动了故障记录工作的顺利进行。
再比如，如果你是工程管理部门的主管，可在在半年或者年终时，公布每个项目经理项目执行所花费的费用，并制成柱状图，向所有人公布，这样可以有效地比较和监督各个项目经理的执行成本。
前两年，笔者所在的公司就有一名项目经理，因项目执行费用过高，超过同类项目执行费用的30%，而被开除。
其实，当这些数据公布出来之后，不需要领导讲话，也不需要点评，项目经理自然就会知道怎么做，这就是这一工作方法的有效之处。
三、经验总结与推广法
职能部门担负着业务管理和业务指导的双重任务，如何指导大有文章可做。
业务部门在经营活动中会产生大量好的经验、好的做法，包括失败、教训等。
这些经验、做法或者教训是企业的经营的宝贵财富，是经过业务人员真心实干、艰苦摸索甚至支付大笔学费换来的。
但是这些经验和做法又是分散在个人和部门之中，需要组织总结和提炼，并形成文字，被他人阅读分享和学习方能起到作用，而业务人员由于业绩压力往往忽视这些经验的积累和分享，这就需要职能能部门的人员位置下沉，认识、组织并推动这项工作的开展。
一般的业务经验包括，销售经验、工程经验、客户服务经验、客户培训经验、部门的管理经验、生产管理经验、物流管理经验等等。
职能部门的人员要善于与业务部门的人员搞好关系，虚心向他们请教，抱着虚心向他们请教的态度，而不是以公司领导部门的姿态，只有这样才能与他们交朋友，也才能发现实际业务过程中形成的良好做法和良好的
经验，在此基础上进行总结，成为一个很好的学习材料，唯有如此，在其它部门推广，人们才乐意听，也会有良好的推广效果，以先进带动后进，一定会促进公司整体业务的提升。
需要说明的是，作为业务人员，他们也非常欢迎这样的互动，毕竟多数人都是希望上进和学习新东西的。如果职能部门组织这样的获得，业务部门是一定欢迎的。
举一个简单的例子。
笔者所在的公司是从事集装箱检查设备研发和制造的，由于设备系统非常复杂，设备交付之后，仍然需要公司的售后人员驻场进行专业的维修。
公司售后管理部门在这方面就花费了一定力量，请现场有经验的维护工程师，编写了设备维护经验集，针对每一种故障，如何诊断，如何处理都给出了详细的解决方案，并参照百度搜索的方式，编写了数据库。需要
查看的人员只需登录网址，键入关键字就找到故障的处理方法，非常实用也非常受维修人员，特别是受到新入职的维修人员欢迎。
如果你是一名市场部门的主管，你可以组织销售量前三甲的销售人员或者销售班组，撰写心得体会，销售经验技巧或者管理经验等等，形成书面材料，或者组织销售经验交流会，分享会等办法，推动市场部门整体业务能力的提升，从而促进销售业绩的提升。
最后小结一下：
作为职能部门的领导或者主管，你需要学会并综合运用归类法、公示法和经验总结分享法这三种方法。
掌握这三种方法，相信你自己或者你的部门工作绩效将大幅提高。
