凡是功成名就的人毫无例外地，都是不懈努力，历尽艰辛，埋头于自己的事业，才取得了巨大成功。通过艰苦卓绝的努力，在成就伟大功绩的同时，他们也造就了自己完美的人格。工作造就人格想好好活，就得好好干，这一点很重要。工作就是提升心志、磨炼人格的“修行”。这样说并不过分。大约在十年前，我和一位德国领事对谈时，听到这样的话：劳动的意义不仅在于追求业绩，更在于完善人的内心。工作最重要的目的在于通过工作来磨炼自己的心志、提升自己的人格。就是说，全身心投入当前自己该做的事情中去，聚精会神，精益求精。这样做就是在耕耘自己的心田，可以造就自己深沉厚重的人格。“工作造就人格”，就是要通过每一天认真踏实的工作，逐步铸成自己独立的、优秀的人格。这样的事例，从古至今，从东方到西方，不胜枚举。只要翻开伟人们的传记，随处可见。凡是功成名遂的人毫无例外地，都是不懈努力，历尽艰辛，埋头于自己的事业，才取得了巨大成功。通过艰苦卓绝的努力，在成就伟大功绩的同时，他们也造就了自己完美的人格。有许多优秀的工匠，只要专心磨炼技能，制造出赏心悦目的产品，他们就会感到有一种说不出的自豪和充实;因为他们认为劳动是既能磨炼技能，又能磨炼心志的修行，他们把劳动看作自我实现、完善人格的“精进”的道场。可以说，多数日本人都曾经抱有这种有深度的、正确的劳动观和人生观。然而，近年来，随着社会逐步西方化，日本人的劳动观发生了巨大的变化。这就是本章开头所提到的，劳动是为了获得生活的食粮，劳动是“必要之恶”。因而许多日本人把劳动看作一项单纯的苦差事，甚至厌恶劳动，厌恶工作。“极度”认真地工作能扭转人生话虽这么说，但我原本也不是一个热爱劳动的人，而且我曾经认为，在劳动中要遭受苦难的考验简直是不能接受的事。孩童时代，父母常用鹿儿岛方言教导我：“年轻时的苦难，出钱也该买。”我总是反驳说：“苦难?能卖了最好。”那时的我还是一个出言不逊的孩子。通过艰苦的劳动可以磨炼自己的人格，可以修身养性，这样的道德说教，同现在大多数年轻人一样，我也曾不屑一顾。
但是，大学毕业的我，在京都一家濒临破产的企业—松风工业就职以后，年轻人的这种浅薄的想法就被现实彻底地粉碎了。松风工业是一家制造绝缘瓷瓶的企业，原是在日本行业内颇具代表性的优秀企业之一。但在我入社时早已面目全非，迟发工资是家常便饭，公司已经走到了濒临倒闭的边缘。业主家族内讧不断，劳资争议不绝。我去附近商店购物时，店主用同情的口吻对我说：“你怎么到这儿来了，待在那样的破企业，老婆也找不到啊!”因此，我们同期入社的人，一进公司就觉得“这样的公司令人生厌，我们应该有更好的去处”。大家聚到一块儿时就牢骚不断。当时正处于经济萧条时期，我也是靠恩师介绍才好不容易进了这家公司，本应心怀感激，情理上就更不该说公司的坏话了。然而，当时的我年少气盛，早把介绍人的恩义抛在一边，尽管自己对公司还没做出任何贡献，但牢骚怪话却比别人还多。入公司还不到一年，同期加入公司的大学生就相继辞职了，最后留在这家破公司的除了我之外，只剩一位九州天草出身的京都大学毕业的高才生。我俩商量后，决定报考自卫队干部候补生学校。结果我俩都考上了。但入学需要户口簿的复印件，我写信给在鹿儿岛老家的哥哥，请他寄来，等了好久毫无音讯。结果是那位同事一个人进了干部候补生学校。后来我才知道，老家不肯寄户口簿复印件给我，是因为我哥哥当时很恼火：“家里节衣缩食把你送进大学，多亏老师介绍才进了京都的公司，结果你不到半年就忍不住要辞职。真是一个忘恩负义的家伙。”他气愤之余拒不寄送复印件。最后，只剩我一个人留在了这家破败的公司。
只剩我一个人了，我非常苦恼。我那时候想，辞职转行到新的岗位也未必一定成功。有的人辞职后或许人生变得更顺畅了，但也有的人人生却变得更加悲惨了。有的人留在公司，努力奋斗，取得了成功，人生很美好;也有的人虽然留任了，而且也努力工作，但人生还是很不如意。所以情况因人而异吧。究竟离开公司正确，还是留在公司正确呢?烦恼过后我下了一个决断。正是这个决断迎来了我“人生的转机”。只剩我一个人孤零零地留在这个衰败的企业了，被逼到这一步，我反而清醒了。“要辞职离开公司，总得有一个义正词严的理由吧，只是因为感觉不满就辞职，那么今后的人生也未必就会一帆风顺吧。”当时，我还找不到一个必须辞职的充分理由，所以我决定：先埋头工作。不再发牢骚，不再说怪话，我把心思都集中到自己当前的本职工作中来，聚精会神，全力以赴。这时候我才开始发自内心并用格斗的气魄，以积极的态度认真面对自己的工作。从此以后，我工作的认真程度，真的可以用“极度”二字来形容。在这家公司里，我的任务是研究最尖端的新型陶瓷材料。我把锅碗瓢盆都搬进了实验室，睡在那里，昼夜不分，连一日三餐也顾不上吃，全身心地投入了研究工作。这种“极度认真”的工作状态，从旁人看来，真有一种悲壮的色彩。当然，因为是最尖端的研究，像拉马车的马匹一样，光用死劲是不够的。我订购了刊载有关新型陶瓷最新论文的美国专业杂志，一边翻辞典一边阅读，还到图书馆借阅专业书籍。我往往都是在下班后的夜间或休息日抓紧时间，如饥似渴地学习、钻研。在这样拼命努力的过程中，不可思议的事情发生了!大学时我的专业是有机化学，我只在毕业前为了求职，突击学了一点无机化学。可是当时，在我还是一个不到25岁的毛头小伙子的时候，我居然一次又一次取得了出色的科研成果，成为无机化学领域崭露头角的新星。这全都得益于我专心投入工作这个重要的决定。与此同时，进公司后要辞职的念头以及“自己的人生将会怎样”之类的迷惑和烦恼，都奇迹般地消失了。不仅如此，我甚至产生了“工作太有意思了，太有趣了，简直不知如何形容才好”这样的感觉。这时候，辛苦不再被当作辛苦，我更加努力地工作，周围人们对我的评价也越来越高。在这之前，我的人生可以说是连续的苦难和挫折。而从此以后，不知不觉中，我的人生步入了良性循环。不久，我人生的第一次“大成功”就降临了。京瓷上市时，我所持有的原始股还一股未抛，而发行新股所获的利润全部归公司所有。当时我还不到40岁，但我思考的是趁上市的机会“从今以后得更加努力地工作”。上市后，我不仅要继续为员工及其家属谋福利，还要为普通投资者的幸福做更多事。不仅不能休闲放松，我负的责任还将更大、更重。我认为，上市并不是终点，只是新的起点，企业从此以后必须更好地发展。所以在上市时，“回归创业的初衷，哪怕汗流浃背，哪怕沾满尘土，让我们同心协力加油干!”我一边鼓励员工，一边也在自己心中重新下定了决心。当初的这些情景至今仍记忆犹新。
谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务Google Now、谷歌新闻（Google News）、谷歌地图（Google Map）上的交通信息等，全都是20%时间的产物。但是，许多人都对这个概念有误解：该制度的重点在于自由，而不在时间长短。这种工作方式并不意味着我们的园区每到周五就会变成夏令营园地，任由电脑工程师们用创新的方式肆意而为。其实，与其说20%的时间，不如称120%的时间更合适，因为这个时间往往都会安排在夜晚和周末。无论你想把这20%的时间用在何处，只要不妨碍你的正常工作，那就没有人能阻止你忙自己的事。这个制度对那些看管严格的管理者起到了制约平衡的作用，让人们得以把时间花在工作不允许的地方。如果你给予员工很大的自由，那么他们自然会变得难以管理，这是不言自明的。有的时候，倔强的创意精英不达目的不罢休。何时允许这种行为呢？其实，与所有有关领导和决策的问题一样，这个问题也没有非黑即白的答案。但不必说，如果员工是正确的，问题就简单多了。保罗·布赫海特在决意改善电子邮件系统之后，便用20%的时间开展了一个代号“驯鹿”（Caribou）的程序，这就是现已拥有几亿用户的谷歌邮箱的前身。
过了一段时间，他觉得用这款新产品赚钱的时候到了，因此他提议，根据电子邮件的内容，在邮件的一旁显示广告。刚开始的时候我们并没有同意。但谷歌邮箱就如保罗的“孩子”，他并没有听从我们的建议。他通过入侵谷歌的内部系统连接到了AdWords的广告服务器（谷歌邮箱+竞价广告=组合创新），一天早晨，来上班的我们发现邮件旁竟然出现了广告。一开始，大家非常气愤，但很快，我们就发现这些广告其实挺有用。当时，乔纳森父母的金婚庆典在即，正在他和兄妹们通过电邮讨论该买什么礼物时，邮件旁边出现了一则威廉姆斯·索诺玛（著名家用品零售商）的广告。乔纳森的姐姐提到，他们的母亲对园艺情有独钟，而广告则“善解人意”地推荐了一款花园长凳。乔纳森把这款长凳介绍给了他的兄妹，如此一来，乔纳森的父母收获了一件称心的礼物，大家也夸赞乔纳森细心又贴心。几个月后，谷歌邮箱问世。邮箱的广告虽然没有带来很多利润，但保罗研发的依照邮件内容匹配广告的技术，在改良后为我们现在价值几十亿美元的AdSense产品锦上添花。自不必说，谁也没有因为保罗的擅自行动而惩罚他。然而以上的例子并不是说，如果上级反对员工的建议，那么员工应当把管理者不开窍又没远见的愚蠢意见抛到九霄云外。
要想让一个好的构想开花结果，首先应当构建一支肯为这个构想倾力付出的团队。我们总是会提醒那些想要用20%时间做项目的人先造出产品原型，因为原型可以调动众人的兴趣。想到好点子没有什么难度，而吸引几位同事参与你的项目、让他们把自己的20%时间投入你的20%中就困难多了。在一家非层级制机构里，寻找合作者并不简单，而新人由于不清楚遇事该具体找谁解决，更是觉得难上加难。在这种情况下，人与人的关系显得尤为关键。由于关系需要时间来培养，你的许多好点子可能只有胎死腹中的份儿了。为了避免这种情况，我们的一支研究团队设立了一种名叫“演示日”的方案。概念其实非常简单：一支团队用一周的时间为新的构想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。新的一周开始之前，工程师们必须将日程上的会议和发布活动全部搞定，无一例外。这不仅为演示日提供了条件，还能形成一股让每个人都全心投入的推力。一周伊始，大家便行动起来了。一周末了，一批原型诞生了。大家往往会在星期五下午，以科学展会上开放参观活动的形式分享成果。美国科学家莱纳斯·鲍林说过：“我有很多点子，要把其中没用的扔掉。”虽然这些原型大多会止步于演示日，但我们的团队明白，失败没什么大不了的。史蒂夫·乔布斯曾经告诉埃里克，说他在管理NeXT公司的时候也采取过类似的做法。每过6个月左右，工程师团队便会暂停手中的工作，全身心为NeXT平台制作应用程序。这个做法不仅对企业生态的建设不可或缺，也让大家对平日的工作产生了新的洞见。20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。绝大多数的20%时间项目都需要人们运用或磨炼日常工作之外的技能，也常需要他们与在工作上不常打交道的同事相互协作。即便这些项目很少能够演变为令人眼前一亮的新发明，却总能产生更多精干的创意精英。就像乌尔斯·霍泽尔常说的，20%时间制或许堪称一家企业最好的员工教育活动。
大多数工作日对我们来说都不是很有效率。我们在email上花费太多的时间，参与太多的会议，然后挣扎着试图在真正重要的事情上保持意志力和能量。虽然已经有很多的专家提出各种系统和理论来帮助提高效率，在工作中完成更多，我的写作搭档 Jake Knapp还是决定在2009年提出他的解决方案：冲刺。这是一个5天的过程，来帮助团队聚焦在一个大的目标上，并在这么短的时间段中把想法变为客户研究的蓝本。这个想法就是快速推动项目，从而可以看到最终结果可能的样子和市场可能的反应。这也是“敏捷项目管理”中非常受欢迎的一个部分。在GV，我们已经在超过100家创业公司中测试了该过程，帮助他们用“冲刺”的方法来回答重大的问题，试验新的业务想法和解决关键挑战。我们已经一次又一次的亲眼看到，该过程是如何帮助团队完成更多，转变更快。你可别以为这个方法只在那种全力以赴，工作到深夜，披萨盒子堆满会议桌的刚起步的互联网公司起作用，这种方法同样适用于大型组织，并且和日常的工作安排并不冲突。冲刺日通常从早上10点到下午5点，参与者仍旧有足够的时间来陪伴他们的家庭和朋友，睡个好觉，对了，还能抽空赶完email。为何冲刺能帮助团队完成更多？这不仅仅是因为速度。这也是因为势头，专注和信心。使用冲刺方法的公司（在比如肿瘤学，机器人学，咖啡和其它行业中）可以从这个过程中看到持续的结果。以下是该方法5个最重要的结果：冲刺帮助你开始。当一个大问题出现时，通常很难去挖掘它的根本原因。
冲刺提供了一种卓有成效的沟通方式，当你召集团队，清空原有日程并安排和客户的沟通时，你其实已经在承诺进步了。GV在Savioke公司的项目正是如此：项目组已经花费了数月时间试图制造一个酒店送餐机器人，但是在机器人的个性和行为的问题上陷入了僵局。我们计划了冲刺活动，在冲刺周的后几天，项目组已经发展了一个简单的机器人个性并在实际应用中进行测试。冲刺让你从抽象到具体。许多项目都会陷入一个怪圈：有着很多的争论，理论和感知，但是进展却很少。比如在播客的创业公司 Gimlet Media，一个抽象的问题就是：我们应该成为一家技术公司么？这个问题让公司创始人Alex Blumberg 和Matt Lieber感到很焦虑。他们决定对这个问题开展一个冲刺活动并很快得到了答案。在延伸了成为科技公司可能带来的未来场景后，并和客户做了这些场景的沟通后，他们决定不必要为公司设置这样一个目标。冲刺帮助你聚焦在重要的事情方面。办公室里充斥着各种噪音，分散注意力的事情以及强制吸引你注意力的事情。这种情况下，几乎没有可能看到真正关键的事情。这也是为什么每个冲刺活动总会用一整天时间来描绘出手中的问题。然后，当团队建立起对于面临挑战的共同理解后，你就能精确的勾画出什么地方才是你应该聚焦的。
当Flatiron Health公司开始为癌症诊断开发新工具时，项目组自然地就把工作重点放在医生和病人身上，这是他们产品的典型相关方。但是冲刺帮助他们认识到，研究协调员（管理诊断实验的人）其实更重要。冲刺周的后几天，项目组在这个群组中实验了样品并收到了很多正面反馈，项目得以继续持续。冲刺要求爽快的决定。通常的业务流程的决策过程是脱节的：我们力争共识，我们不做艰难的选择，我们也不清楚如何选择。冲刺纠正了这些偏差。在Slack公司，领导者使用冲刺过程在两种完全不同的市场策略中进行选择。一种是独特和大胆，但是难以实施，而CEO很喜欢。另一种相对保守但是很容易实施。项目组可以无休止的讨论每种方案的价值直到大家都同意其中的一种，或者就随CEO的意思。但是项目组使用了冲刺的方法，建立模型并进行试验。在周五的客户测试后，结果就很清楚了：简单的市场策略更有效。冲刺鼓励快速的追踪。你的团队能在每次冲刺活动中完成很多东西，但是持续的效果，那种知道自己走在正确道路上的自信更具威力。当Lendup开始为没有信用记录或信用度很低的客户设计一种新的信用卡时，项目组有很多想法，这些想法中的某些特性非常有用，但是项目组不知道如何进行优先选择以便尽快设计并发表这个产品。我们一起开展了冲刺活动，我们围绕着所有可能的特性创建了虚拟的市场。通过清楚地区分核心的和不重要的特性，项目组解决了问题，全速前进。冲刺方法适用于任何大小的组织和团队，也可用于创业公司，非盈利组织，财富100强企业等等。如果你是一个领导者，你面临着大的机遇，问题和挑战，它会帮助你开始，聚焦，快速决定并创建一个完成更多可能的工作场所。
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