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笔者职场奔波三十余载，任职过各种各样的企业，从基层到高层，见识过形形色色的老板，交集过职场无数的三教九流、各色人等，见证中国三十年业界的风起云涌，学思并进，知行合一，浸染之久，遂有心得一二。
兹适有片刻闲暇，谨就时下HR们之疑难杂症择选百种，试为诸君逐一剖析。勿讥东施效颦，旨在抛砖引玉，倘若能使诸君有所省悟，则大功告成矣。
有文共析义，不亦 乐乎！
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HR在公司应该扮演什么样的角色(001)
【情景】
有道是，职场不相信眼泪。时下有相当多的HR常常抱怨老板不重视HR工作，说老板对HR“说起来重要，做起来不重要，忙起来忘掉”，总怀有一种入错行、投错胎的悲怆。于是，一年之中跳三次槽的人不是少数。
那么，一名优秀的HR应当在公司扮演什么样的角色？
【对策】
确实如此，HR们要和公司所有人打交道，公司所有事情都和人相关，所有人的成效都与HR们具有或多或少、或深或浅的关系。因此，人事部门就成了公司各种矛盾的焦点，它的价值为直线经理所质疑、为员工们所诟病，不免还替他人背黑锅，即便躺着，也会中枪。
问题在哪里？一句话，因为你没有为公司创造价值。
可是，HR能创造什么价值？又如何创造价值？毕竟，他们不能像营销人员那样，签了一个大单，能够让老板眉飞色舞；他们也不能像技术人员那样，研发一个适销对路的新产品，可以让老板手舞足蹈。
其实这个问题，管理学大师戴维-尤里奇和罗伯特-卡普兰早为我们提供了答案，那就是HR们要从传统的事务中跳出来，对自己进行正确的角色定位。
一名优秀的HR，应当在公司扮演四种角色：即员工拥护者、管理专家、变革代理人、战略合作伙伴。
作为员工拥护者，就是要让员工具有胜任能力和敬业精神，能够让员工和企业共同成长，共同以客户为中心，一同收割丰收成果。
作为管理专家，就是能够为企业提供高效率的人力资源管理活动，包括管理机制建立、流程建立与再造、组织能力构建等等，从而能够聚焦客户需求，实现企业各种工作价值的流动，但这一切不是基于岗位职能本身展开，而是基于企业的业务线而展开。如果不和企业业务进行链接，则势必脱离直线经理的管理活动，必将引起直线经理的反弹的排斥。
作为变革代理人，就是能够提供改变个人行为和组织文化的变革能力，与时俱进，协助总经理促进企业经营管理模式和组织能力的更新迭代。
作为战略合作伙伴，就是要让一切人力资源活动与企业战略进行契合，最终交付战略成果，而不是止于人力资源管理活动的本身。
这就是管理学大师戴维-尤里奇一再强调的HR 管理角色定位原则，而罗伯特-卡普兰在他的平衡记分卡理论中提出的战略地图一说，从宏观上构建了财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，其中就将“学习与成长”这个维度作为整个战略地图中的最底层架构，也就是说“学习与成长”这个维度中的人力资源、信息资源、组织资源是企业经营管理的最基础的部分，是基石。而人力资源、信息资源、组织资源这三大资源恰是企业的无形价值，要促使并推动这种无形价值转换为企业财务模块的有形价值，并形成增长，正是HR的使命所在。
牢记初心，不忘使命。HR们应从这个初心和使命出发，来检视自己的一切工作。
我们的HR 们不妨检视一下，我们每天在忙些什么？若将这琐杂的事务一一进行分析，有多少事情是与上述的四种角色相关？我们对无形价值转换为有形价值有多少贡献？
我们不是出台这个条令，就是出台那个制度；不是在招人，就是在辞退人；或者办理社保、搞搞培训、组织活动，不一而足。请问：你天天重复这样的事务，你能获得老板的青睐？你能让老板对人力资源重视起来？你干的是文员的活，却拿着人力资源总监的薪水，还抱怨老板如此这般，这合乎情理吗？！
做一名优秀的HR，哪能那么容易？你不仅需要熟悉人力资源的专业知识，还需要熟悉企业的业务及其发展趋势，仍需要熟悉相关的政策、法律以及人文环境等。
HR的朋友们，你若能给自己一个正确的角色定位，你若能将上述能力构建起来，那么，恭喜你，你可行走江湖也。
