OKR全称是 Objectives and Key Results ，即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。1999年 Intel公司发明了这种方法，后来被作为Google投资人之一的 John Doerr引入，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。（点击小标题查看专题）
OKR的流程
1.明确项目目标。
2.对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
3.共同努力达成目标。
4. 根据项目进展进行评估。
目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的，有野心，有一些挑战，有些让你不舒服。必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准。
一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样员工才会不断为目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。KRs不能太多，一般每个目标的KR不超过4个。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。目标的设立顺序应该是从上至下，从公司到部门到组到个人。
关键成果和行动的自我设定方法
在目标管理体制下，个人一定先行检讨，并提出自己的草案目标，而不是照抄主管或别人的目标。
(1)整理出自己职责内的全面工作。
(2)描绘出自己心目中理想的工作方法。
(3)思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？
(4)确定问题的核心并将其列为“目标项目”。
(5)决定目标的达成基准。
(6)思考达成目标的具体行动。
(7)确定出欲达成目标的必要条件。
(8)整理出目标以外的例行管理项目。
KR与KPI
现在说到绩效变革，最流行的就是讨论OKR，并且常常以OKR与KPI进行对比，下面详细比较OKR与KPI。
本质上：
OKR：不以考核为目标，聚焦个人的重要领域，不再像一个传统的绩效考核工具，而更像一个目标管理工具。
KPI：绩效考核工具，“你选择衡量什么，你就得到什么”。
实质上：
OKR：定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式。
KPI：根据企业结构及战略目标层层分解，并细化为战术目标来实现绩效考核的工具。
关注点：
OKR：员工有没有好好干活，存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
KPI：财务和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响，侧重考量工作量。
导向性：
OKR：产出导向而非关注导向。
KPI：结果导向，关注事情本身做了没有。
考核标准：
OKR：分数不是越高越好，一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR更理想——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。
KPI：分数越高越好：100%完成，拿钱拿奖励。
OKR是监督我要做的事，KPI强调的是要我做的事，作为绩效工具，KPI和OKR并无孰优孰劣。相比于KPI来说，OKR适合于员工主管能动性和自主性更强的业务形态。一家公司反复强调KPI是挑战性的，需要协同、打破本位主义，也可以认为它是OKR。
北森产品副总裁魏立刚也指出：“OKR在本质上与KPI并不冲突，它在兼顾绩效评估流程的同时，更强调目标的战略分解和实现（辅以周计划和周报制度，定期回顾目标的执行），弱化比例分布要求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事求是，在追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评估结果用于奖金分配但不直接用于晋升。”
因此并不是所有的职位都能适合OKR，也不是所有的职位都适合KPI。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是OKR。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是OKR，而不是KPI。对于企业来说，重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡OKR和KPI 。
