导读：数字化时代，你要学会有目的地放弃，放弃你过去的经验，放弃你的核心竞争力，放弃你自己认为沾沾自喜的东西，放弃你的一些习惯，甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者的地位。
01 沿着旧地图，一定找不到新大陆
今天的数字化时代与以往最大的不同，就是时间轴变短。企业的寿命、产品的生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度在缩短。
这使我们要清楚知道一件事情，今天任何行业和任何产业之间都出现了「断点」。什么是「断点」？就是任何产业都是一个非连续的概念。也正因它是非连续的，所以我们会看到一个非常有意思的东西，今天大部分商业的底层逻辑发生了改变。
以前的底层逻辑源于工业逻辑，我们认为增长一定是线性的、可预测的。但今天其实是没办法预测的，也就是说，更多的危机你可能是不知道的。
在这种情况下，技术使跨界和增长发生了改变，这种改变就像比尔·盖茨说的那样，我们常常高估了近一两年的变化，却低估了在这个过程中很长的改变。这些改变一旦出现就是突变。
02 底层逻辑变了，一切都要变
1.创造方式和获取方式全变了
正是底层逻辑的改变，让价值创造和价值获取的方式变了。
（1）产品
从产品来讲，我们以前关注交易价值，非常在意价格。今天最关注的是使用价值。
（2）市场
我们以前关注大众市场，今天是人人市场，即每个人都是市场。
（3）顾客
我们之前关注客户的个体价值，今天关注他的群体价值。
（4）行业
我们之前看行业是有边界约束的，今天是跨界协同的。
这就使得我们需要对所有行业的认知做很多调整。如果你不去调整，你就没法跟上。如果你还在用原来的逻辑，就会被淘汰。
2.核心竞争力就是陷阱
我们今天管理中遇到的最大的挑战，就是原有的核心竞争力对我们来说是个陷阱。
我以前带领新希望六和做转型，我跟他们讲得最多的一句话就是，我从不担心你们有没有农业经验，因为你们在农业行业中超过30年，但我最担心的是你们不知道明天农业长什么样，如果不知道明天农业长什么样子，就要被淘汰。
在这样一个变化中，商业的本质没变，但交付方式和获取价值的方式变了。在技术帮助下，人们生活变得更加容易，更加美好，如果还守着原有的经验和核心竞争力，这就会是你的陷阱。
这就使得我们必须在管理上重构。重构源于以下两个要素的彻底改变。
第一， 领导者要改变思维模式。你愿不愿意去挑战？这非常关键。
第二， 知识将驱动组织持续成长。你的组织是不是能真正用学习和知识驱动，而不是用资源去做驱动？
3.组织正在变化
传统的组织评价都评价员工的投入、考勤、忠诚等，但新的组织评价不管投入，而是管产出。评价投入不会有创造力，员工只是把这个时间给你，你不知道他的脑袋在哪。但如果评价产出，结果就会反映他是不是真的投入了，这就是一个很大的调整。
传统的组织形式虽然不乱，但是带来的最大风险是僵化和互相依赖，最后没有办法变革和革新。新的组织形式虽然会导致混乱、有压力，但是活力非常好，这是你要接受的。
组织中的管理挑战不仅仅是绩效的完成、目标的实现，还有一个非常大的挑战是驾驭不确定性。如果你的组织不能驾驭不确定性，仅仅完成了绩效指标，你的组织还是有可能被淘汰。
4.员工要有持续的创造力
组织驾驭不确定性的核心，就是员工要有持续的创造力。
老板的创造力我是不担心的，因为你们能成为老板，就是因为你们能不断冒险，不断创新。我最担心的是你们没有在意组织成员的创造力。如果组织成员没有创造力，上面所讲的一系列东西都解决不了。
那么，怎么保证组织成员有创造力？很重要的就是让组织变得有柔性。为什么现在的年轻人不愿意去大企业？就是因为大企业组织的刚性太强了，一定要从底层做起，一定要从一个固定的角色慢慢爬起来，现在年轻人不愿意。
大家记住，没有年轻人的时候，企业就失去了未来，一定要保证年轻人和员工能够真正在企业里持续发展。
5.协同效率决定企业的竞争力
对于企业的竞争力来讲，最大的议题是人力资源与企业战略之间的协同效率。也就是你的事情是不是有人去做？创新的东西是不是有人能帮你实现？你的梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式？这就是人力资源跟企业战略之间的协同效率，其实是最关键的。我们要做的非常重要的事情是让员工跟组织之间创造共享平台。
怎么建立一个共享的平台？
第一，把三个价值定位统一。
员工来到你这里到底要干什么？
工作产出的结果到底是什么？
企业获得的价值到底是什么？
我们遇到的最大挑战是员工要的东西和企业要的东西不一致，员工做出来的东西跟企业要的东西不一致，这就没有办法真正建立共享平台，所以这三个价值要一致。
第二，契约。
企业跟员工之间都是经济契约关系，此外还应该有两个契约，一个叫心理契约，一个叫社会契约。也就是说，要让员工觉得自己真的爱这个地方，并且在这个地方可以享受到社会各方面的成就，同时还可以在这里让自己生活得很好。只有把这三个契约合起来，才会形成一个真正的共赢模式。
国内做得非常好的就是华为，华为就是两句话，以奋斗者为本，以顾客为中心。然后，它把共享的东西全部设计出来。我们可以看到今天华为的竞争力和全球影响力是完全领先的，为什么做得到？就是契约关系做出来了。
因此，组织管理中最大的变化是从管控转向协同，一定要为员工赋予能量、能力、平台、机会，让更多人有持续的创造力。
03 激活组织，领导者要以全新角色出现
1.组织管理的三个根本性改变
组织管理中，有三个东西产生了根本的改变：
（1）效率来自于协同而非分工
以前的效率都是来自于分工，但是今天一定是来自于协同，也就是部门之间的墙要打掉，企业跟企业的边界要打破，这来源于协同。
（2）激励价值创造而非考核绩效
如果仅仅是做考核，企业不会有未来，但是如果进行价值创造就可以做得到。
（3）容错的新文化
中国的文化是不能犯错的，但是今天如果想有一个创造力的组织就必须鼓励大家试错，而且必须包容错误。新兴的互联网企业都是试错迭代的。传统的企业就是一旦错了就没机会，这实际上非常可怕。
任正非说，“在华为，把创新做出来的人叫天才，这样的人很少。努力做创新没做出来的，叫人才，这是我们公司需要的。”我觉得有这样一个对人的认识，对创新的认识，这个企业肯定有非常非常强的创造力。你的企业文化是不是具备这种包容性，允许员工试错？
2.激活个体和激活组织
这三个根本性改变就使得我们一定要做两件事情：
（1）把个体激活
我在2015写的一本书《激活个体》里告诉大家，如果我们想激活个体，很重要的就是我们跟个体之间要形成一个共同的价值观，不能只是讲组织的价值观。那么，要形成这个共同的价值观是什么？
就是组织要有新的属性，必须有平台性、开放性、协同性、幸福感，不能只是讲服从，也不能只是讲等级，也不能只谈绩效，更重要的是要有新的能力，这个能力要求有三个最重要的改变：领导者要成为变革的管理者；文化要激活；应该选对的人，不是选能人。
（2）把组织激活
我在2017年写的《激活组织》里告诉大家，一个好的组织要做七项工作，组织就会被激活：打破内部平衡；基于契约的信任；设立新激励；授权各级员工；创造可见绩效；合作主体的共生系统；领导者的新角色。
在这里，我只讲最后一个，就是领导者的新角色。
如果想激活一个组织，领导者要以全新的角色出现。
第一，必须是一个布道者。你要给大家很明确的价值观、很明确的选择、很明确的未来指引。现在的信息非常多元，领导者必须是一个布道者，把价值观讲清楚，能够清楚地让员工知道什么是对，什么是错。
第二，成为一个设计者。你的产品要嵌入梦想，你的组织也要嵌入梦想。如果不能把梦想嵌入产品，你没有办法跟年轻人在一起。如果你的组织设计里没有梦想，不提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人。
第三，学会当伙伴。当伙伴的意思是你要尊重专业性比你强的人，你要学会做被管理者。
这是我们对领导者新角色的要求，如果这三点转不过去，在今天想做一个激活的组织将非常困难。
如果各位想这样做，那就要做两件事情：
第一件事情，你得有目的地放弃。
放弃你过去的经验，放弃你的核心竞争力，放弃你沾沾自喜的东西，放弃你的一些习惯，甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者地位。
第二，你得持续理解外部环境。
外部环境实际上会不断变化。你不要用你的经验去判断，你要融入到这个环境里，可能美好会超出你的预期。
这两点非常关键，要做到这两点还得过三关：
第一关，忘记。忘记已经形成的观念，把自己真正放入一个有价值、有变化、有能力的业务概念中去改变，而且更重要的是不要做预测，因为今天的变化完全无法预测。
第二关，借用。借用其他的行业，借用你的业务本身，借用你不懂的东西，跟别人连接、合作、共生。
最后一关，真正懂得学习。
3.在不确定中寻求答案
爱因斯坦在普林斯顿给学生考完试之后，他的助手小心翼翼地问：「博士，你为什么给同一班的同学出的考题跟去年的是一样」？
爱因斯坦说：「答案变了」。
我们今天就是这样，市场还是这个市场，行业还是这个行业，顾客还是这个顾客，你还是你，但是答案变了。
今天要解决两个问题。第一，个体。现在的确是一个英雄辈出的时代，很多年轻人实际上非常强大。第二，一定要集合智慧，我们要让更多的人在一个更强的组织当中发挥作用，才可以应对不确定性和拥有美好的未来。（本文完）
