导读：最近一段时间，看了公司推荐的股权激励书籍，受益匪浅，现将个人所理解的股权激励的相关重点进行了一次梳理，供大家参考。
股权激励首先是针对某个岗位而设计的：如果员工离开了相应的岗位，那么相对应的股权激励权利，则应当转换到接手这个岗位的员工身上。
其次才是对人：如果接手这个岗位的员工本身也能与公司有共同的价值观，则可对他进行股权激励。
这样才能做公平激励、同岗同酬。
要点2：不同类型股东的股权配置方法
股东类型一般可以分为四种：经营管理型、资源型、技术型、资金型。
经营管理型股东：担负企业操盘手的职责，必须是全职。他们拿企业成长带来利润的大头，真正实现“担多大责、拿多少钱”，使“权、责、利、能、效”完美对等。
资源型股东：主要是那些能为公司带来客户、订单、公共关系及其它特殊资源的股东。很多人为了得到股权，通常会夸大自己的资源稀缺性与有效性，所以同，在给予这类型股东股权的时候，要对它的资源价值进行量化，以准确界定其股权比例。
技术型股东：是指那些掌握公司发展核心技术的人才。同样，为了防范核心技术人才夸大自己的技术实力，以获得相应的股权，在给予技术人员股权的时候，是需要对于该员工的技术价值、产品应用前景、技术竞争力等进行量化评估的。
资金型股东：这些股东通常不参与公司决策、销售，以及产品技术实现。他们通常是在公司缺少资金的情况下，给予公司资金上的支持，让公司顺利渡过难关，进而占有公司一定股权。资金型的股东，是带着资金进入公司的，通常是做溢价认购股权的。投资70%的资金占30%的股权很正常。
避免单纯按照出资比例确定股权结构：也就是谁给的钱多，谁就拿大头。这样的结果就是，很多拿钱多的人，对于公司的成长并没有起到决定性的作用，而对公司做出了巨大贡献的企业操盘手，只拿到较少的分红，会产生内心的不平衡，不利于公司的长期稳定发展。
避免均分股数持股：也就是在创业的时候，几个创始人的感情特别好，大家决定有福同享有难同当，于是在公司股权分配上，实施平均分配的现象。这样做的后果，是这个团队没有一个核心的企业领导人，又或者即使有核心的企业领导人，在做出重要决策的时候，会被其他的股东挟持，左右他对企业的操盘决策。
要点3：建立量化的绩效管理机制
股权激励其实是为了让员工克服人性的懒惰，积极为公司出谋划策，落地执行，完成公司的目标和业绩，如果对于相关的股权享有者没有做绩效考核，而只是让其坐等分红，这样对公司的成长是没有帮助的。
要点4：务必设置退出条款。
很多企业在执行股权激励的时候，只考虑进入有条件，没有考虑退出有机制。其实，任何一个员工都不可能跟随公司一辈子，又或者会出现离职、残疾、死亡等不确定因素，所以，一早为这些状况做出准备与防范，比事到临头想出好办法更为重要。
进入有条件，并非只适用在股权导入前阶段，其实在股权激励导入过程中，也是重要的衡量条件，未达到条件者是要退出股权激励范围的。
一定要在实行股权激励前订立书面协议，事先拟定制度，比事后争吵更有利于企业发展。
总之，股权激励，就是一个企业管理的游戏。愿意进来玩的人越多越好，当蛋糕做大了，即使老板的股权越来越少，但是分到的利润却是越来越多。当然，前提是要构建好股权激励的机制，让股权激励真正起到提升业绩、共同成长、和谐共赢作用。
文--泽亚咨询资深顾问：李永中老师
