文／丁海航1:
传统企业培训的有效性一直为企业所诟病。
每一场培训，都是委培者与被培训者的一场连环博弈，而企业培训能否成功的概率等于每一个问题的成功概率之积。
老李要为公司员工搞一场企业培训，老马问老李怎么搞？老李说，上网搜几家做企业培训的公司，邀请几家报价，选出最好的方案，就做呗。老马说，那你怎么确定哪个方案的投入产出比最高，如何给培训出一个合适的价位，万一花钱培训完你的员工就辞职跑了呢？
公司为员工花钱了，自然想在员工身上找到回报。如果找不到回报，就会削减后续在员工培训上的投入，这也是很多企业培训弱，或是干脆不培训的原因。
“敏捷共创”的概念由华东理工大学教授、《商业评论》专栏作家高松老师提出，他对未来的教育做出设想，认为未来的教育将出现以小组为团队，致力于提出问题、在线收集、构建新知、提出见解、迭代更新和产生洞见的模式。
“敏捷共创”包含了聚焦工作中的具体问题、进行互联知识重构、小组新知共创、敏捷迭代绩效落地、进行集体心智反思再抽象出商业价值复制学习5个部分。
整体来说，其目的是组织的新知创造、和成果落地，为了达到更好的培训效果。我们可以激发学员的内在动机、调动学员情感、为学员树立正确价值观，以此来提升的学习的张力。
“敏捷共创”可以解决传统培训模式固有的“内容一锤配多钉”、“得于严谨失于时效”、“具体应用仍需深化设计”、“辅助软件落伍”等问题。
1.市场变化速度加快，传统企业培训跟不上节奏了
VUCA时代之下“学习速度”成为了决定企业的生死的又一要素。 原企业生死决定因素（产成品品质、心智占领度、组织损耗度、商业模式及现金流）
近年来因L＜C的被淘汰的公司比比皆是，最广为熟知的案例就是诺基亚，明明经营形式一片大好，自身并未犯错（基于之前思维模式，未考虑学习速度这个要素）突然就被智能手机灭掉了。其他的相似案例还有很多，比如摩托罗拉、科达、东芝…
我们据此得出经验，VUCA时代下企业的组织变革需要面向市场的变化速度，企业学习的速度需要大于市场变化的速度，即L（Learning）＞C（Change），否则将可能被市场所淘汰。“敏捷共创”不同于传统企业培训，更强调企业团队在实际问题解决培训的过程中，以集体形式学习，帮学员们迅速达成新知共识，跟上新知识变化的速度。
2.知识总量在变，不能一有新项目就加人
随着人类掌握的知识总量不断增大，企业面临问题所涉及到的知识点也变得越来越广，单独一人、一团队越发难以做到全知全会。这时就需要“不断引入新知领域的专家”或者“将原有骨干培养成新领域的专家”。前者对临时处理新知问题的组织来说是不合算的，后者又会遇到个体思想难以转化为群体思想的困难。
这两种固定问题配固定专家的方法，已不再适宜快速VUCA时代，成为了相对低效率的组织配型。
“敏捷共创”可以将解决问题的模型由“模型1：发现一个问题→找这方面的专家→围绕专家组建问题解决团队→进而解决问题”变为“模型2：一团队对多问题”。
3.为钉子找到最匹配的锤子
学术性培训通常是得于严谨性失于时效的，而为了不浪费内容通常会“知识内容一锤配多钉”。
而“敏捷共创”则不然，它可以在不断的敏捷迭代中优化，直至找到效果最佳的方案，而非仅仅使用“刚好可用”的方案。
而“敏捷共创”不同于其他优化方法的地方在于，它是直接在实战中进行小组共创，使受培训者亲身参与到问题的认知、设计、落实和迭代的全过程中，使受训者直接对结果负责，并在竞争中被激发出“功成就是在我”的内在动机，变得更有“优化出最优方案”的助推力。
4.顺带解决掉培训后内化的难题
因为“敏捷共创”直接将教学与实操合二为一，所以直接省去了“培训后内化”的环节。
4:
具体怎么做？记住GPS-A模式：
（1）问题（Problem）提出实际工作遇到的绩效问题，抽象成模型；
（2）引导（Guid）配置引导师，根据问题模型导入知识，咨询辅导；
（3）自主（Self-solve）围绕问题建队，研讨方案，制定计划，对目标负责；
（4）行动（Action）在最小可行方案（MVP）的基础上迭代优化，定期复盘，归结推广；（具体可参见《敏捷共创：让学习直接创造成果》）
来讲一个高松老师辅导过的“HY化工公司降本增效实训”案例：
HY化工公司发现，最近企业的管理出现了问题，公司管理成本居高不下且管理人员成长缓慢。经过考察，决定引入敏捷共创理念，组织开展“企业绩效突破实训”。
1.目标与调研阶段（第一周）：
①公司管理层对敏捷共创理念有了深入了解后，组织召开项目启动大会，公布了激励考核与宣传推广机制。随后在专家的指导下由高层到基层逐层开行动学习培训，在培训中导入行动学习法，并让受训者主动写出待突破问题，根据目标问题给受训者分组，成立小组工作坊。
②引导每个工作坊对问题进行分解，并提出进一步的调研信息收集任务（例如，老金明确提出了“降低生产成本5%”的小组目标，围绕该问题成立了名为“HY攻坚队”的小组工作坊，随后小组成员在导师的指导下将整体目标拆解为几个关键考核指标：
1.降低吨氨煤耗； 2.降低吨氨电耗；并准备围绕两个关键指标展开进一步调研）。
2.策略与计划阶段（第二周）：
①老金带着工作坊成员收集相关领域的最新知识，发现精益六西格玛工具和方法正好能解决小组目前面临的问题，小组成员用1天的时间组织学习了精益六西格玛管理方法，并在第二天互相交流学习心得。根据新学的知识，剖析吨氨煤耗和吨氨电耗居高不下的关键成因，重新规划出针对性的改善措施，确定子项目及负责人，并制定出改善计划（对成本下降策略进行层层细化，形成量化指标和可执行的具体工作计划）。
3.落地执行阶段（第三周）：
老金带领小组工作坊成员制定出最小可执行方案（MVP），并在MVP上逐层深化。通过更优的精细化控制手段来实现绩效指标的逐步落地。
4.反思优化阶段（第四周）：
执行一段时间后，老金小组定期组织复盘反思，反思成本下降计划的执行过程，根据初始目标反思策略计划的有效性，保留有效的策略，去除无效的方法，创造新的策略，并形成下一阶段的行动计划。
5.完善推广阶段（第五周）：
老金团队的降本增效举措初显成效之后，采取了一些其他措施来放大绩效效果，包括：
①联系其他部门成员，成立跨部门的生产成本下降策略共创工作坊；
②评选部门里表现突出的优秀班组；
③新增了煤炭原材料质量控制、生产计划协调降本等议题与措施。
这些手段，都切实的扩大措施执行的范围，增大了最终绩效。
6.总结传承阶段（第六周）：
公司统一组织召开总结大会，组织工作坊进行方案汇报，选拔和表彰一批在此过程中表现优秀的干部（老金），并兑现起初承诺的奖励机制，树立积极进取的企业文化，并将这些举措制度化、规范化，变成日常的工作标准。大力推广成果，避免项目结束后一切又回到之前的不利状态。
除此案例之外，“敏捷共创”理念在在其他行业也不俗的战绩。如海尔大学项目制，小微训练营，韩都衣舍“小组制”等等。
5:
想成功实施“敏捷共创”离不开完整的基础理论和丰富的应用经验。
最后，为大家推荐两本相关书籍以作参考：《行动学习使用手册》和高松老师的《敏捷共创：让学习直接创造成果》。前一本更适用于跨国企业，后一本更符合国情，书中系统地论证了在企业正常运转的情况下大量列举了国内企业的实践案例。
