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1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
制定绩效目标→建立工作期望→建立目标任务指导书→绩效形成过程指导→绩效考核→绩效面谈→制定绩效改进计划。
华为营销体系人力资源管理 .pdf
职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，必须在以下几方面加强管理的力度：
1、建立有效的高层管理组织。
2、实行充分授权，加强监督。
3、加强计划的统一性和权威性。
4、完善考核体系。
5、培育团队精神。
华为基本法 .doc
《华为基本法》是根据任正非的思维因果，用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。其总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑，华为吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。
华为公司的人力资源管理实践（员工培训） .ppt
组织气氛有六个衡量标准：
灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度；
责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度；
进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度；
奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度；
明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度；
凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度。
华为公司人力资源管理体系 .doc
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格管理不只是认证，应包括以下几个步骤：熟悉工作内容、主管辅导和培训、工作经验积累、资格认证/复核、获得资格、持续改进。
华为优秀员工素质模型及其在招聘中的应用 .doc
招聘工作中，对于十分优秀和非常差的应聘者都很容易作出录用或不录用的决定。最难于作决定的就是对于那些各方面属于中等的应聘者。采用行为描述招聘面谈在很大程度上使得招聘者不再有这种困扰。
由于在实际招聘中时间的限制，招聘人不可能将上面所有的问题都问一遍。如果招聘者对于应聘者的某个或几个方面没有把握时，便可选择相应的范围来提问。将应聘人的回答与第一部分中某种素质的各个水平中的行为表现相对照，判断应聘人描述的行为属于哪个水平，从而了解其具有某种素质的程度。
实用性各种绩效图表汇总 .doc
一套实用工具表格汇总。
