关于如何提升组织效能的建议有很多，很多内容值得思考。尤其是在充满变化的互联网时代，快速的节奏、突发的不确定性、复杂的业务流程、多元化的客户需求、个性化员工的需求，都给组织效能的提升带来了深刻的影响。
基于这几年帮助组织效能提升的项目经验，发现管理者经常容易陷入一些误区而不自知。泽亚企业管理咨询期待这篇文章能够给管理者提供一些建议，帮助大家更好地认知组织现状，获得有效发展。
一、战略不清晰，所以效能低下
很多项目在访谈的时候，都会有管理者把效能不佳的原因指向公司战略不清晰。我个人对于战略清晰与组织效能关系有三个观点：
抱怨战略是否清晰没意义。我非常同意阿里巴巴CEO张勇的观点，所谓好的战略，严格意义上来讲：“不是规划出来的”。很多时候我们看到的好战略，都是别人做完以后总结出来的。当下所做的很多事情，受外部条件的影响，往往显得没有太强的逻辑性。所以，很大程度上管理者们感觉不到与战略的关联性，自然会产生对于战略清晰度的焦虑;当事情发展到一定阶段，会发现其实只需要坚定最初的方向，最终目标仍然会达到，只是在这个过程中，身在其中很难做到所谓的清晰。
所以，把关注点放在对大势的预测上，比盯在战略清晰与否上更重要。我在学习引导的时候，导师总是强调在现场要”顺势而为“。就是告诉我们这些学习者，在工作现场，要根据现场实际趋势做出相应的变化。战略更应如此，要密切关注于外部市场、政策、客户应用习惯等方面的变化，随之进行调整，才能够保持可持续的发展;
再好的战略一旦展开，都要做好随时调整的准备。很多企业并不是没有战略，而是在战略实施过程中，管理者无法理解为什么总是频繁调整。在引导战略复盘工作坊的时候，经常会遇到前期规划与最终结果不一致的情况，而且这种现象越来越普遍。这是因为在发展过程中，组织经常会遇到不可知的因素，导致战略发生迁移。管理者要理解这种转化过程是组织发展的必然。只要没有偏离原来的战略方向，灵活的调整应该也必须被接受。
当“不确定性”已经成为社会发展特征的时候，长期的战略规划很难被证明是可靠的。清晰的战略规划固然重要，但更重要的是组织内部要理解战略可能因外部市场变化而动，而非一成不变。因此，应该允许这些战略思考的存在，以使得管理层在辩论中逐渐形成共识。
二、 把公司运营的基本资源当做可持续竞争优势
评估一个组织可持续优势的关键因素是：能力要独一无二或与众不同，有价值，而且难以被竞争对手模仿。
很多管理者谈到公司核心竞争优势的时候，有的会归结于团队吃苦耐劳;有的归结为产品品质好、品类齐全;也有的归结为销售渠道覆盖范畴广等等。
以上谈到的这些内容，从某种程度上来说，实际上是所有组织都具备的基本资源。这些基本资源是否可以创造出独一无二的竞争优势?这是管理者需要认真思考的第一个层次。
对于一个组织来讲，真正的优势是什么?如何理解那些优势?哪些优势是过去的，哪些优势是未来的?哪些优势是可持续的?尤其是对于长期扎根于某一领域的企业来说，对这一行业的深刻理解、对需求的创新性引领，固然可能成为竞争优势，但这需要在组织内部达成统一。
究竟是什么可以使组织的优势，成为“可持续”?是管理层需要思考的另外一个问题。这个问题的答案也许只有一个，那就是“组织自身的自我变革意识”。任何的资源都是不可控的，唯有自内而外的变革意识，才能增强组织的活力。因为，组织发展就是一个不断创造可持续竞争优势的过程。
三、 陷入固定思维模式，而不是准备重新定义行业模式
当一个组织已经在某个领域扎根20年的时候，真正可怕的并不是市场萎缩，而是整个团队形成了固定化思维模式。他们很难关注到外部社会正在发生的变化，而更注重于在自己的圈子里做出所谓的“改变”。这种情况下，一旦新模式进入行业，势必就像支付宝对于银行中间业务一样，虽然银行业每天都在提高服务水准，但支付宝却靠着给客户提供的“便捷、快速“的另类体验，而给了传统银行业一击。
新零售概念的出现，其实根本上也是在重新定义零售行业模式，一旦这种模式比传统模式显得更加“容易获得、体验性好、成本低”，就会迅速颠覆过往模式，成为新的行业模式。如果公司已经在某个行业做了太长时间，我真的建议决策者们， 不要沉醉在“行业内部专家”的标签里，抬起头认真观察外部商业模式的变化，可能对行业带来哪些重大的冲击与影响。这些变化一定能够为行业未来发展做出良好的预判。
四、 文化建设是老板和人力资源的事，与管理者无关
文化在组织效能提升的作用点在于，公司文化的一致性能否得到良好的保持。
由于组织规模的快速扩大，过去单纯依赖核心管理者向下传递的价值观、理念，即需要改变传播的渠道和方式。又需要思考如何让新加入的伙伴，通过日常管理行为充分理解这些观点，而不是让口号挂在墙上，这些都是保持文化一致性重要动作。
在组织的长期发展历程中，很多红线实际上都是存在的，虽然没有明确的标识出来，比如对于传统图书行业，“抄袭”是不可原谅的，对于客服行业，“虚假承诺”也是不能被允许的。这些价值观传承中，非常重要的一点是，业务部门的管理者能否真正意识到它们的危害性，并在自己所属部门出现这样的行为时，主动站出来批判、阻止、自省，而不是一味袒护、大事化小。这才是对于组织文化一致性最好的传承，而不是依靠老板、人力资源部通过活动、宣讲进行导入。
五、技术无法为现有业务提供有效帮助
我前两天刚服务完的一家图书出版公司，本应属于文化创意产业。大多数管理者们却认为自己是一家劳动密集型企业。大量的底层责编们每天做着编、审、校、对的工作，效率不高且劳动强度大。当我提出是否有可能应用AI技术提升工作效率时，却得到了否定的回答，原因是从来没想过可以有这样的模式。
而实际上，随着体力工作和知识工作自动化的进步，许多工作至少在短期内，会被重新定义而不是被消除。麦肯锡公司曾经这种情况，面向2000个岗位做过一次调研。最终的结论是：45%的工作中的活动，能够通过使用当前已有的科学技术被自动化。如果能够处理并理解自然语言的技术达到了人类的中等水平，大量的工作活动可以被自动化。甚至CEO的工作时间中，大于20%的活动也是可以被自动化的。这些活动包括分析报告和数据来报告经验决策、员工任务分配和审查相应进度报告。
组织效能的提升的维度是多方位的。每次效能的提升对于我们所在的组织，都不亚于一场变革。因为，抛弃掉熟悉的工作习惯，进入全新的模式，即是挑战也充满了机会。只有那些主动适应形势，敢于自我挑战的组织，才有可能真正实现效能的提升。
