中小企业的考核激励问题，大多出在度过创业期，进入稳定发展阶段之后。以前创业期的薪酬分配考核机制比较随意，缺乏规范性科学性(结构化)，随着企业规模人员的发展，问题矛盾积累越来越多，终至不得不解决(大企业当然也会存在类似情况，但不如中小企业突出)。
1、薪酬：首先应厘清要解决外部对标还是内部公平
有些企业的管理者图省事，做薪酬设计喜欢一上来就划结构填数字，忽略薪酬的策略分析。
薪酬设计首要问题，就是要确定方向(策略)，是解决内部公平性为主，还是与外部市场对标为主。这个基调不首先厘清，后面的薪酬设计会主次不分，纠缠难做。
虽然理论上二者都要解决，但是具体到每个企业都有侧重点。在企业整体薪酬水平明显高于市场的时候，很显然重点在解决内部公平为主。另外，在薪酬水平明显低于市场的时候，与外部市场对标失去意义的时候，尤其在一些国企，以稳定为主，其重点也在解决内部公平。此时搞外部对标，企业人力成本会大幅度增加，负担过重甚至负担不起。
也有介于二者之间的，着重解决内部不公，部分岗位兼顾市场水平。
解决内外部公平性是通过调研分析完成的。内部公平性通过价值评估、现有收入水平高低等分析比较后得出。外部对标主要通过行业、地区水平调查，对比分析后，采用本单位薪酬与市场分位值挂钩方式实现。通过线性回归，测算出本单位薪酬政策线，作为本岗位薪酬结构设计的基准线。
2、绩效：销售提成(或计件费用)不要与全员绩效考核混为一谈
从来没做过规范全员考核的企业，尤其一些销售型的企业，他所说的考核含义，大多是指销售人员的销售业绩考核。这个是需要澄清的。全员考核是针对所有岗位，其指标设置包括过程行为指标和结果指标等，而不仅只针对销售业绩考核。
销售人员的考核，除了与全员考核相同的过程指标之外，另还会设立销售提成制度，以加大对业务人员的开拓市场之激励，有的企业对销售人员甚至只考核业绩，这做法在很多企业都是大同小异，只是考核标准设立的科学性，有很大差别。
全员考核与薪资挂钩的方式是绩效基数，销售人员则主要是提成机制，这个不能混为一谈。
否则会弄成杂烩式的考核，不能体现各类岗位工作的差异性。
3、绩效：指标忌“张冠李戴”
有的企业喜欢把业务指标放在所有部门头上，搞“全员销售”，其初衷是想体现业务导向，所有工作都要为业绩而努力。这是不科学的，违背了“做什么考什么的”原则。业绩压力的传递在企业内部分工中是有自然方式的。比如销售、生产这两部门。对生产部门来说，产品质量、产量做的不好、对销售的技术支持服务等不到位，会直接导致难以获得客户或影响客户交付，此时按机制会扣罚生产部门的绩效工资等，这本身就是在承担销售的压力，好的机制自然会将前端的压力传递到组织各部分。
企业是一个价值链，每个部门都是一环，且环环相扣，压力互为传递，设计好的指标，应该能够实现这点。也即：科学的指标体系，在跨部门跨岗位间，是有密切内在联系的。否则，各部门各自为政，指标互不相干，需要通过“张冠李戴”、硬派指标的方式来传递压力，那这个指标体系是有问题的。所以，绩效体系中，指标设置的科学性，至关重要。而这是需要花大力气梳理设计的(这里就涉及到运营式绩效，也即所谓的BP了，设计绩效指标要深入了解各部门的业务，闭门造车是出不了好方案的)。
4、薪酬：固浮比要区分岗位序列
企业各岗位序列(也称职位族)工资构成的固浮比，应是差异化的设计。有些企业因为怕产生不稳，对所有岗位序列的工资固浮比一刀切，不区分岗位序列和职等。这个做法看似一视同仁公平了，实则是不科学的、缺乏激励性的。
市场序列和管理支持序列(行政人事财务等)所面临的工作风险和压力显然是不同的，企业对这些岗位的贡献期许显然也是有差别的。对市场序列，需要他大力开拓市场，并许以高回报，体现“高风险高收入”的原则，反映在薪酬固浮比上，就是浮动部分(绩效工资及业绩提成)较大。反之，后勤行政岗位，以处理行政事务为主要职责，需要面临的风险压力相对较小，该类岗位以稳定履职为主，反映在薪酬构成上固定部分(基本工资)应占较高比例。
薪酬固浮比，同样体现一个组织的薪酬理念，即企业为什么而付薪。不同岗位序列的薪酬策略应差异化。
如果都考虑“一碗水端平”，搞一刀切，就是和稀泥了。企业是自负盈亏的经济体，不是福利机构，不能违背经济规律做管理，否则，心寒的是努力者、牺牲的的是企业的未来。
5、薪酬：专业技术人员资格认定要有
一些企业在做薪酬套改时，会发现，通过岗位价值评估和职位序列的划分，技术序列的职位通道有了，但是现有人员却不知道怎么进入通道，即现有人员该是员级、工程师级、高级还是工程师级等，无法确定。原因在于没有做过专业技术人员的资格评定。这个没有他法，专业技术评定的工作要完善。中小企业可以采用简化评定模型，但是不能没有。否则，后果如上所述。
