今天，给大家推荐一本被低估的HR管理书——《64位管理大师纵论人力资源管理的今天与未来》。
一、国外与国内的HR管理差距
昨天，在我的办公室，有两位HR伙伴过来做客，一位是阿里巴巴的HR，一位是500强外企的HR，我们聊到一个小话题——国内优秀的管理图书，为什么感觉那么少？
我说，最近更新HRBP书单，发现读过的经典管理书，九成出自国外，为什么国外总有源源不断的大师和理论，而我们国内出不了好的管理书？
外企HR说，这个跟土壤有关，国外有很多长盛不衰的大企业，而我们国内企业的历史普遍太年轻，大师是伴随着大企业一起成长的，像拉姆查兰和尤里奇都在通用电气做过顾问。
阿里HR说，我觉得还有一个原因，国内企业这些年发展太快，图书内容根本来不及更新，拿阿里来说，最近阿里HR角色有了很多变化，但书没改过来，读书的人就体验不好。
我说，其实，我们国内企业这些年发展不错，像互联网行业，尤里奇他们都定期来调研，国内的管理书写不好，问题应该出在作者身上。
外企HR补充说，还有一个问题，是翻译质量的问题，很多国外引进来的书好多都折在翻译的手里，翻译的人不懂企业管理，而企业的人又懒得去翻译。
今天给大家推荐的这本书——《64位管理大师纵论人力资源管理的今天与未来》（以下简称“本书”）。其实，国外早在2005年就出版了，高等教育出版社2006年引了进来，可能是翻译的确不够精彩，这本书只出版过一次，HR听说的人应该不多。
这是一本好书，主要有两个理由：
1、精英大荟萃
全书汇集美国当代64位人力资源大咖，比如60%属于顶尖大学的人力资源、组织与战略、心理学等领域的教授，20%属于知名企业的企业高管、全球人力资源高管；20%属于咨询机构的创办人和专家顾问，很多人两者身份都有，尤里奇就是一个典型。
不过，遗憾的是，这本书的中文版把64大咖的名单去掉了，所以，私下更推荐大家去翻一下这本书的英文原版。
2、思想大碰撞
这本书的大咖们文章都是围绕一个主题“HR未来”，但是，他们每个人的思考方向都是开放式的、独具一格的。一位作者基于特定的实践提出某个观点，而另一位作者可能会提出完全相反的看法。
很多前瞻性的观点，放到今天都不过时，比如当我们还在讨论HRBP的时候，他们在15年前，甚至更早的时候，他们开始设定HRBP（HR业务伙伴）和HRSP（HR战略伙伴），早就开始反思HR的价值输出，思考着人力资源的不确定的未来。
所以，如果你问国内人力资源理论水平跟国外的比，大概有多大差距，保守估计也是10-15年。（这背后，其实体现的是国内外整体企业管理水平的差距，所以，只有一个华为是远远不够的。）
知耻而后勇，这是我写这篇文章的原因，接下来，给大家分享这本书的一些精华部分。
二、HR为什么要了解未来？
前几年，在罗胖的推崇下，“科技预言帝”凯文凯利Kevin Kelly 连着三年，带着他的三部曲《失控》《科技想要什么》《必然》在国内大卖和圈粉无数，不少互联网大佬都是KK的拥趸。
只是，不知道有多少人真的有耐心读完KK的130万字的作品，没读完也没关系，至少我们了解到，原来这个世界上有专门的“未来学家”，他们像是从未来穿越回来的，亦正亦邪。
说回到我们HR，为什么要去洞察未来？预测未来变化，然后去制定企业战略，不一直都是企业家们专属领域么？
这本书给出的理由说，“如果HR没有能够识别和预测未来的业务变化，应对策略永远是被动的，而不是主动的，而且要付出的成本高得多。”
尤里奇和本书两位作者Michael R. Losey, Sue Meisinger，在开篇用一个小标题说“预测未来——人力资源成功的关键（Key）”。
他们还说，任何想做出战略贡献的HR管理者，必须以前所未有的远见和准确度展望未来。
是的，有时候，你会觉得老外特别爱说很多“正确的废话”；有时候，你又觉得他们，他们做事情有一种莫名其妙的“热情”。
比如这本书的64位大咖，不仅愿意同框分享，也愿意把这本书的版权捐给某个基金会，尤里奇和两位作者，除了致谢大咖，还在开篇文尾还提到“四个希望”，让人感觉情怀满满。
—— “我们希望，这些文章带来更多的辩论而不是解决方案，为HR从业者在未来应对不同的工作情景提供思考框架。”
——“我们希望，这些文章能帮助HR从业者去挖掘自身的潜能，并提醒HR发挥潜能需要具备什么样的能力。”
——“我们希望，这些文章能体现资深HR们丰富的经验，并能激发下一代HR从业者的想象力。”
——“我们希望，我们在给HR从业者提供一个路线图，不仅帮助HR自我完善，也为我们塑造的组织、所处的社会、身边的人民做出更多贡献。
也就是说，HR洞察未来，为明天探寻方向，这件事的意义在于不断的找“希望”。
只是，前路无人，往前走，难免摔跤，就像罗胖和KK一样，想要做前人没做的事，前脚刚圈粉，后脚就可能被打脸。So what！
三、这本书讲的是什么？
尤里奇把这64大咖的思想做了一个汇集，起个名字“Future HR Requirements and Why”列表 （未来的人力资源新要求及动因），分为有9大章节，也可以理解为9个方向。
第一、深入理解HR本质
并不建议把“HR”改其他名，HR核心工作依然是，找到人，激励人，留住人，必要时请人走，并充分考虑这些人的成长和培养。
第二、培养下一代HR
无论是在行业还是公司内部，HR从业者总要持续学习和成长。
第三、扮演新的HR角色
考虑我们所处的环境，HR从业者必须掌握一些新的角色，这些角色决定了HR应该做什么。
第四、创造新的组织文化
组织文化是有个性的，文化是一种品牌，决定人们进入公司的方式，决定他们在公司的行为，HR要去认知和塑造。
第五、重新思考组织能力
组织具有二元性，不单纯是一个结构，而是一组能力的集合。
第六、HR决策的科学性
HR工作不是随机事件，而是一组有规律的选择，确定和不确定的选择，决定HR是一门艺术还是科学。
第七、建立整合的组织
未来的组织是协作型、合作型的，意味着HR能帮助整体而非个体，帮助不同部门组合在一起。
第八、响应公众的期待
组织内部的活动越来越受到外部监督，媒体会关注企业的渎职行为，这要求HR工作不断改进，完善监控和管理。
第九、跨国的多样式管理
全球化是不可避免的，它影响着我们所有的工作，HR从业者也身在其中。
这九个方向，那些章节，读起来会比较有惊喜感、兴奋感呢？
如果你是HRBP，我觉得，可以重点关注以下三大部分、六个章节：
1、关于HR的新角色和新能力（第二、三章）
重点内容：未来HR职业发展模型，HR从业者的核心能力，如何成为合格的HRBP。
2、关于组织文化与组织能力（第四、五章）
重点内容：HR成为战略伙伴——文化变革案例，HR在新组织发展中的作用。
3、关于HR决策与内部权力（第六、第七章）
重点内容是：改进人力资源分析策略、管理组织内的协作关系
接下来，我们把挑几个干货内容，给大家拎一拎。
四、关于HR的新能力
角色谈得太多了，我们重点分享，在未来，HR需要什么新能力？
Susan R. Meisinger在她的文章说：“今天和将来，成功的HR管理者必须具有：有能力的、有好奇心、有勇气的、有温度的”。
这说法，你是不是觉得有点似曾相识？
1、有能力的
如何体现HR的新能力呢，作者认为有四个方面：
A、战略贡献——意味你能去发现问题，并提出备选方案，能去预测变化并能快速响应。
B、业务知识——需要了解业务，并听懂业务语言，而且还需要参与业务战略的对话。
C、服务交付——能够无缝的提供HR服务，如果员工没有及时领到报酬，谈其他没意义。
D、个人信誉——有过硬的人际技巧并有效地沟通，会拿结果，取得其他人的信任。
E、技术应用——关注技术，并有效利用技术解决问题，这样才有精力关注战略。
2、有好奇心
如何做才算有好奇心呢，作者给出四个角度：
A、向上——HR应该向CEO了解，是什么让他们夜不能寐，就是他们的痛点是啥？
B、平行——尽可能的跟同事了解公司面临的问题和发展机会，要不然无法帮助他们。
C、对外——对同行业的HR保持好奇，他们是如何解决问题的，那些应该做，那些不应该做。
D、周边——了解变化趋势对组织带来的影响，比如中国经济高速增长对我们业务带来的影响，我们应该做什么准备（这可是作者2005年的观点！）
3、有勇气的
什么叫勇气呢，本书的第一作者Michael R. Losey电脑屏幕有一句话是这样的说“HR——不是一项适合懦夫的工作”。
本片文章的作者则引用一个HR管理者的话“如果每年我没有干上几件可能会导致丢工作的事情，我就不觉得自己在工作。
具体HR做那些事情算有勇气？作者举几个场景：
A、当公司战略被忽略的时候，熟悉公司战略的HR应该跟相关人员发起挑战；
B、当财务数据不能真实反映情况，能读懂财务报告的HR要站出来进行质疑；
C、当员工行为不合规的时候，善于沟通的HR要有勇气跟这个员工指出来。
4、有温度的
原文用的“care about people”，但我觉得，结合上下文，翻译成“有温度”非常精准。
什么样的行为算是有温度？
A、尽自己最大的努力，消除或减少战略决策对员工造成的不良影响，并提供额外的服务。
B、客观评价员工对公司的产出，而不是用“战略贡献”这种词来压缩员工的成果，这是一个优秀HR关键能力。
C、帮助员工做正确的事情，增加员工的稳定性，提升员工层次，这是作为HRBP工作的一部分。
五、关于HR的价值贡献
最后，我们来看一个HR转型的故事。
Wayne F. Cascio 在这本书里面分享美国西斯科(Sysco)公司HR转型最佳实践——HR是如何成为企业成功的推动者的。
西斯科公司，北美最大的餐饮服务公司，专门为餐厅、饭店、医院和学校提供配食，2018年世界500强排行174位，西斯科公司雇员约48000人，为420000多顾客提供约30000种不同商品。
众所周知，HR转型为HRBP（业务伙伴）有很多关键步骤，第一个步骤是要清晰的定位HR的管理角色。
西斯柯公司高层，对HR新角色的理解是：
（1）HR要能理解并清晰地描述员工个人、团队乃至整个组织成功的关键驱动因素，这些因素应该与企业战略相一致的，这些因素会成为HR管理体系的基础，用于评价业务单元或组织的绩效。
（2）HR要能建立贯穿全过程的、具有一致性的HR管理体系，这个体系真正的挑战是将HR管理体系与消费者行为、关键财务业绩指标相联系。
（3）HR在组织内部要重点关注三个内容：确保员工忠诚度、树立责任意识，进行能力培养。
在我们看来，西斯柯公司的HR们真是幸运，他们公司的管理层把HR看成管理角色，而且是重要的业务伙伴。
第二个步骤，当西斯柯高管对HR给予清晰的管理角色定位后， HR部门就要准备往下去找落脚点——执行方案。
别人把你当成“业务伙伴”是一回事，你能不能做到又是另外一回事。
西斯柯公司的HR关注人员管理的时候，主要看五个核心流程是否运转正常，五个核心在西斯柯被定义为5C：
A 、Common understanding共同的认识：关于公司的使命，价值观以及目标；
B、Clear expectations清晰的目标：员工和上级之间明确目标，通过业绩管理程序实现；
C、Compliance服从：所有业务行为符合国家和地方法律法规；
D、Commitment责任：员工要充满激情的工作，确保他们对现状满意，需求得到满足；
E、Capability能力：每个员工都具有必备的能力和技术，使得他们能单独或与一个团队共同为组织贡献力量。
是的，5C的框架方案，也是需要管理者与HR共同制订的，并提出指导方针，然后一起向相关领域负责人推广这些方案，并使他们接纳并执行，这样才能该方案的实际执行效果好于预期效果。
不知道大家有没有注意到，这个案例中的公司管理层，给予HR的支持力度是毋庸置疑的。
第三个步骤，衡量HR管理在上述五个因素中的贡献。
先是理清管理角色定位，然后有了5C执行方案，接下来看一下西斯柯HR的方案执行成果和考核过程：
西斯柯公司HR们5年前开始采取一个重要步骤：仔细了解每个操作单元如何运作，为了了解这些，公司设定了四个考察层面：顾客层面、运营层面、HR层面、财务层面。
在HR层面，HR被设定三个考核维度：
（1）工作氛围或员工满意度：这一项非常重要，一个企业的员工忠诚度和满意度很高，这个企业整体产出往往是高效的（尽管并非必然）。
（3）员工回报：是否每个工作岗位的员工都得到了应有的回报，无论是总部还是仓储、销售或者财务管理。
对于财务、运行以及顾客层面，西斯柯公司也采取了同样的维度划分方法，这样做的结果是形成了一系列规范化的组织。如果你了解“平衡记分卡”理论，这些内容你会有一种熟悉感。
西斯柯公司的高层管理者每季度集中对各个单元的运作情况进行回顾，特别关注影响员工工作情绪的因素（比如领导和一线主管，员工生活品质、组织承诺、员工的多元化等）。
西斯柯公司发现，在员工满意度和顾客满意度的改进后，明显会给企业带来长期的收益和增长，西斯柯公司不仅能够确定哪些因素和过程，能促进人员工作绩效，还能进一步确定这些因素随着时间推移如何对财务收支产生影响。
为此，西斯柯公司建立一个“Value Profit Chain: A Revised Model”模型，如图所示：
通过西斯柯公司的财务数据和员工流动性分析，可以看出有效的HR管理发挥的作用，我来看一个计算过程。
西斯柯75%的运营成本是与人员有关的费用，约30亿美元，西斯柯公司有大约10000名从事市场工作的员工。
如果这部分员工稳定度从70%提高到80%，会给公司带来怎样的财务收益呢？按每个市场员工的更新成本为50000美元计算，这一提高比例每年可以节约7000万美元。
对于西斯柯公司的投资者来说，每500万美元的损益代表每股股价波动1分钱，那么市场员工稳定度的提高，就给每股增加了10分线的收益！
谁还说HR没有价值产出？以上都是实打实的财务贡献，这也是基于数据分析的管理方法的胜利。
案例总结：西斯柯公司HR转型的案例是革命性、令人振奋的，但是，他们HR角色的演变并不是一夜之间转过来的。
同样的，西斯柯公司HR也是从资料保管、命令服从传统HR角色开始，逐步过渡到承担组织责任的HR业务伙伴，然后再转型成为真正业务成功的推动者。
通过西斯柯公司HR转型案例，还有64大师15年前的前瞻性思考，我们有一个小小的结论——HR的未来，路还很长，且行且珍惜。
