今天，我们来听一听国外学者和大师的声音，对于HRBP的下一步，他们的思考和建议是什么？
一、HRBP从运营模型变成数字交付模型
学者Rob Scott 在2017年9月发表一篇文章《Time to turn the Ulrich model into a digital delivery model》，意思是说，“是时候要将尤里奇HRBP模型变成数字交付模型了！”
Rob Scott核心观点有几个：
1、过去的HRBP工作是行政性的
作者认为，尤里奇的HRBP模型在过去20年一直是人力资源的基石框架，但鉴于新兴的数字世界，现代人力资源必须应变得敏捷并保持有效。
作者说，“HRBP和HRSSC所做的大部分工作都是行政性的，现有的人力资源软件，自动化和人工智能工具将彻底改变这些日常性活动的完成方式，因此，尤里奇定义的HRBP角色必须适应。”
无可否认，我们所有人都在进行数字转型之旅，我们的工作环境和运营模式正在经受着不同变化，决定是否抛弃旧方法或专注于对现有方式进行改进，这对于人力资源领导者来说都是一项艰巨的决定。
作者强调说，旧的人力资源业务合作伙伴角色需要放弃被直线经理的“掌控”的风格，因为通过现代人力资源工具，可以使直线经理“自给自足”。
2、新时代需要HRBP变身
作者说，在数字世界中，人力资源必须快速响应并快速适应变化，无论是通过外部竞争力还是内部创新，这将要求HRBP，SSC和CoE的角色转变为“早期预警”探测器和预测器。
HRBP体系的三大角色应该如何改变？
（1）HRBP业务伙伴要转变为代理者
当现代人力资源技术，数字化和自动化工具使管理者越来越容易的雇用，管理和培养员工，HRBP是时候超越直线经理的准管理角色了。
HRBP应该成为新的代理角色，直接关注组织的供应链和客户，确保人力资源解决方案根据业务战略以客户为中心的增加价值，有必要的话，直接向直线经理与高管提供建议。
（2）SSC共享服务中要成为分析引擎室
随着自动化和AI逐步取代更复杂的HR管理任务，传统的服务中心变得过时，但它可以成为数据分析引擎室，支持业务问题解决并为业务领导者提供预测功能，未来的SSC员工应该是数据科学家或分析师。
共享服务中心不再是以人力资源为中心的，而是以数据为中心的数据分析部门。
（3）COE专家中要成为HR解决方案提供商
新的CoE仍然需要技术娴熟，经验丰富的人力资源从业人员，他们仍然是专业实践的思想领袖。但是，他们重点是，将负责开发和部署由新的解决方案，并使用来自数据分析引擎室的数据来驱动结果，并来验证其解决方案的有效性。
解决方案并非总是标准化，COE要专注于为业务提供最佳解决方案。
作者呼吁人力资源专业人士，面临新时代，不要把头埋在沙子里，不要成为常态偏见的牺牲品，要真正的去拥抱新变化，相信事情总会发挥作用。
二、HRBP要改名为“人才领导者”
两位麦肯锡专家Neel Gandhi和 Sarah Pobereskin在2018年1月份的文章《The critical importance of the HR business partner》，提出人力资源业务合作伙伴的关键抓手是——人才。
两位专家的主要想表达观点是：
1、HRBP角色需要重新设计
虽然HRBP的价值仍然不容置疑，但HRBP角色的结构需要重新设计。
为什么呢，两位专家认为，人力资源业务合作伙伴（HRBP）缺位非常严重，他们的许多客户都表达一个共同点，很难找到一个好的HRBP。
有可能是因为一直以来HRBP被集中定位在战略问题上，期望放得太高。
2、HR创造价值在于人才战略
麦肯锡持续十年的一项调查表明，首席执行官们一直在强调人才战略对其组织的重要性。但是，同时，首席执行官们也表达了对人力资源部门是否具备这个战略能力的疑虑。
作者说，“我们最近刷新了这项研究，发现这个几乎没有变化。HR要实现真正最大价值——人才实践仍然至关重要，但人力资源部门还未能努力满足这一需求”。
3、如何成为人才价值领导者?
基于企业需求，作者希望HRBP角色调整为“人才价值领导者”，并赋予他们不同的责任，以下是这个新角色的构想：
（1）使人才价值领导成为纯粹的战略角色，取消其运营职责。
作者认为，HRBP一直陷在运营与交付问题，无论他们的任务如何具有战略性，在很大程度上，这是因为大多数HRBP保留了一些操作性角色，无论是作为监督者、人力资源通才、还是作为人力资源“客户服务联络人”。
（2）赋予人才价值领导者以影响和推动人才决策的能力。
作者强调，许多企业高层没有把HRBP视为价值驱动因素，而是把他们定位为人事经理，这必须改变。
人才价值领导者要具备推动重要人才决策的信誉和权威。正如首席财务官对损益负责一样，人才价值领导者对人才成果及其推动的价值负责。
（3）建立人才管道，融合人才多重经验，使之产生最大的商业价值。
过去，HRBP承担多面手角色，认为优秀的客户服务是衡量成功的最佳标准。转变成为“人才价值领导者”后就不应当扮演这个服务角色，而且还会对企业高层偶尔说“不”，有足够的能力去影响其他经理和高管。
作者举例说，一家大型汽车公司的首席执行官以前是该公司的人力资源副总裁，这得益于该公司管理者频繁地在人力资源和职能部门之间转换，这些具有技术，业务与数据结合起来的经验，对于扩大人力资源的战略角色至关重要。
在这篇文章中，作者强调，由人力资源业务伙伴向人才价值领导者的过渡需要经过严格的努力，因为改变企业高层思维模式和能力颇有难度。但是，HRBP“转身”潜在的好处将是巨大的。
三、尤里奇——HRBP 2.0时代来了
在2018年3月，尤里奇写了一篇《Human Resources (HR) Business Partner 2.0》回应这些年，大家对HRBP下一站的猜想。
尤里奇核心要表达有几个意思。
1、HRBP模型已经诞生20年了
尤里奇缓缓的回忆道，1997年，Windows 95刚发布没多久，Netscape还是大家上网的首选浏览器，摩托罗拉的功能手机刚普及，家里的无绳电话刚流行，索尼PlayStation的 128k存储卡还是最先进的。
尤里奇说，“就在1997，我出版了《Human Resource Champions》这本书，当时的想法，希望通过扮演角色和结果产出角度，定义了人力资源业务合作伙伴(HRBP)。”
2、不要用2018年的标准怼1997年模型了
尤里奇接着说，20年过去了，世界发生了很大变化，人力资源领域同样如此，HRBP的概念自然而然从角色到结果也不断的演变。
但是最近这些年，人力资源评论家假设人力资源逻辑和思想没有发展，将1997年（HRBP）1.0模型与2018年业务需求进行比较，这好比用当初的功能手机来执行今天智能手机的指令一样。
尤里奇有点委屈巴巴的说，“在这20年中，我和我的同事出版超过25本书籍、发表数百篇文章，就人力资源如何提供价值进行数百次讨论。”（你们怎么视而不见呢？）
3、HRBP升级为2.0要考虑的因素
尤里奇说，首先感谢人力资源专家和思想领袖，因为他们也是人力资源价值创造运动的一部分。现阶段的人力资源，不仅要通过个人才能为员工、组织、客户、投资者和社区提供价值，还要考虑提高整个组织领导力和组织能力。
尤里奇认为，人力资源发展将继续发展，因为当前的业务需求在不断升级（例如面临数字信息时代和MeToo运动）。
尤里奇说，“（HRBP）1.0升级（HRBP）2.0是非常有必要的。但是，准确去的定义（HRBP）2.0的概念非常难，下表有13个关键维度，它们源自我和我的同事过去的实践、思考与研究。 跟随这些要点的发展，这是从事人力资源升级的绝佳时机！”
以下是尤里奇强调的（HRBP）2.0升级要考虑到13个关键维度：
简而言之，尤里奇2018年总结的13个关键维度，为HRBP下一步的工作开展指明了方向。
其实也可以说，1997年的HRBP模型并没有完全过时，需要融入与时俱进的业务需求和时代特征。
