这个误区的产生，往往是因为我们有一个假设：如果我们在绩效考评上投入大量的时间、资源和精 力，那么这些投入就能够帮助提升个人和组织绩效。谷歌在公司内做过统计，谷歌的管理干部一年中有多 达24周的时间用于分配考核任务、校对评估标准或就考核结果沟通，占据全年46.2%的时间。但是 ,他们 仍然反馈绩效考评的收效并没有预期那么大。
囯外大量的研究证实：绩效较高的组织是由积极主动的员工和团队组成。提高员工队伍的士气和主动 性，对绩效结果有深远影响，而士气和主动性的提升主要来源于管理者与员工间对目标的共识、相互承诺、信任与认可、对绩效的持续反馈等。
建议
提升士气和主动性不仅要依靠物质激励(不可否认物质激励也很重要)，更重要的是在于激发员工的 内驱力。那么，如何激发员工内驱力呢?
哈佛大字教授理查德 · 哈克曼，在其工作特征丰富化激励研究中提出：员工的积扱 主动性的提升主要来源于工作本身。他还提出了一个激励公式(其中主要体现的就是对人的内驱力的激 发)：
灘力=[(任务多样性+任务完整性+工作重要性)/3] x工作自主性x工作反馈
传统的绩效考评模式对员工内驱力的激发很有限，特别是在"工作意义的阐述”、"绩效过程与结果 的持续反馈"等方面尤为薄弱。传统的绩效考评过分强调标准化的流程与规范的形式，很多时候把"绩效 考评”简单理解成季度打打分，年底谈谈话，只讲究完成合规程序而忽视对人的关注与激发，难以改变员 工思维和行为，因此绩效结果注注很难变化。
企业的管理者与HR应该达成共识：绩效考评本质上是一项依赖人与人之间紧密互动的行为，推动上下 级之间持续性地询通、反馈、咨询、指导，提升员工的士气与积极性，营造高绩效的组织氛围是绩效考评 工作的基础。
