阿里巴巴、IBM、谷歌、华为等八大名企的绩效考核管理体系详解，我们能从中学到什么？
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阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。例如借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：
一是制定高目标，
二是把价值观纳入考核，
三是建立了政委体系做“人”的工作。
1、目标公开与共识：要让目标众所周知，而且要达成上下共识。
2、收集同事反馈意见。
3、评估流程中引入校准流程：经理们坐在一起探讨，作为一个团队共同审评员工，使得评估和决策的过程更可靠、更公正。
4、把奖励分配谈话和员工发展谈话分开：两项谈话混为一谈会扼杀学习成长的动力。
5、将关注点放在真正重要的事情上：依据目标开诚布公地指导员工学会如何提高。
谷歌人力资源体系的六大模块：年度绩效评估，月度绩效回顾，年度敬业度调查，年度经理人反馈，目标设定OKRs，优秀人才奖励制度。
考核流程：目标设定-自我评估-同事评估-校准会议-绩效面谈。
IBM采用的是全新的绩效管理方法PBC。在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3)评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公,因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位,也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。)
IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为360度反馈。表现评等为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。从注重结果的考评方式，到过程与结果并重的考核办法，根据公司的发展战略，建立了良好的绩效考核体系。晋升、加薪、培训、评优等，都将绩效考评结果作为主要参考依据。华为绩效模式可借鉴之处：
1.重视 PBC 制定，逐层目标分解。
2.成立一级部门经理人团队（AT），对部门绩效管理工作进行督导。
3.监控机制灵活，采取第三方监控形式。
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GE 这家伟大的企业和其前 CEO 杰克·韦尔奇，曾是 KPI 绩效管理模式最成功的代表。业绩与能力两大维度的矩阵绩效管理一直被尊为经典，被业界无数次引用。这种模式以年为单位对员工进行审判和排序，按不同绩效层次进行强制比例划分，并据此激励和重用先进的10%员工，辅导 80%的普通员工，转岗或淘汰最差的10%员工。
设定清晰的目标
持续而一致的反馈
理解微软所需的技能
填写书面考核表
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英特尔采用OKR与Focal体系的绩效管理，英特尔卓越管理的四步循环：
在每个财年开始时发布管理战略确保正确理解；
在过程中，至少每个季度进行过程评估与调整；
每个财年结束时进行评估和意见反馈；
在下个财年开始前提出提议并进行探讨。
绩效发展系统(PDS) 是为在麦当劳促进更高的绩效而设计的：
设定目标；
确定可升迁的雇员。
