一、阿里巴巴接地气版的组织能力
3月29日，前阿里B2B总裁卫哲在混沌大学《打造新铁军》演讲中提出了“组织管理的三板斧”，可能算是“组织能力”最容易理解的一个版本。
几乎同一时间，阿里集团CEO张勇在盒马生鲜经营会上，提出“组织能力建设和文化建设是盒马管理层要重点关注的”，旨在是敲打盒马，“不要只顾往前跑，而忘了初心。”
作为集团CEO，张勇没细谈“组织能力”怎么做，更多提到阿里一以惯之的“视人为人”、 “实的事情虚着做，虚的事情实着做”。
重点来看一下卫哲眼中的“组织管理”，因为他的主题是《打造新铁军》，切的点是从打造一支销售铁军的角度来看的。
1、第一板斧：招聘——不轻易下放招聘权。
知识点：
（1）关注能力以外的因素
闻味道，是阿里跟Google学来的，3年以上的优秀员工参与跨部门的面试，根本不用管技能，就得关心他有没有阿里的味道。
什么是阿里的味道？就是你除了能力以外你还要什么样的人，比如诚信、吃苦、吃亏，都是能力以外的因素。
（2）老板要保持招人的习惯
马云在公司四五百人的时候，所有人面试他都有参加，包括前台和保安，所以才有一个神话，一个前台和军嫂童文红，现在是阿里巴巴的合伙人、CPO，执行副总裁。
行政经理招的前台，最好的出路就是当上行政经理，而马云招的前台就有可能做副总裁。当时我工作量非常大，但每年用来面试人的时间大约可折合40个工作日。
2、第二板斧：培训——培训不能当儿戏。
知识点：
（1）新人培训就是实战演习。
阿里新人培训，把每一个岗位的工作强度和难度在比正常上班乘以1.5到2。
比如工程师88小时连续写代码修Bug，累了怎么办？旁边行军床上眯几个小时，真上岗了发现没这么累。但是双十一，阿里工程师大概48-72个小时是不能睡觉的，这都是在培训期间训练出来的。
（2）干部培训舍得用优秀教官。
阿里巴巴M1主管是公司的最小作战单位，最好的教学方法是什么？ 16个字。我说你听，我做你看、你说我听、你做我看
M4以下不允许接触外部教官，只有M4以上“抗药性比较强”的人，才能出来听外部讲师的课，消化了以后变成他的东西回去讲。
3、第三板斧：考核——奖惩要有力度。
知识点：
（1）考核内容=业绩因素+非业绩因素。
李云龙打胜仗为什么降级？是因为非军事因素。打了胜仗就相当于你超额完成了销售任务，被降级说明非业绩因素出问题。
考核的重点就是考核非业绩因素。团队、策略、价值观，都是非业绩因素。
（2）考核要有淘汰与晋级。
考核的结果要271排序，管理动作主要落在2和1，奖金大部分头部20%的人，因为晋升干部的来源也来自20%的人。
1就是末位淘汰，商场如战场，战场更残酷，如果10%的猪队友不淘汰，打仗的时候会他会害死整个连的。对10%的人仁慈，意味着对90%的人太残酷。
以上就是卫哲的组织管理三板斧。
当一个经营者来谈 “招聘、培训、考核”，的确比HR入木三分。只不过，这可能是偏向单一团队打造的组织能力。
在华为，任正非的电子邮件和讲话浩如烟海，对“组织能力”的解读，可能需要去深入理解任正非“组织变革、干部管理、人才培养”等思想，有不少难度。
为了简化理解，我们引用的是乔诺商学院王占刚老师的《华为组织能力的五个阶段》，其实，这算是华为组织发展的过程描述，但由此也可以管中窥豹。
第一阶段——非正式组织
华为最开始成立的时候是一家贸易公司，只有十几个人，组织没有成型，管理边界模糊，这阶段是非正式组织。
对于这种阶段的企业而言，能力不是第一位的，意愿比能力更重要。
第二阶段——职能化组织
随着业务与人员的增长，大部分的组织都会走到了直线职能型组织。
职能化组织在垂直领域专业化，效果非常高，命令一杆子插到底。但是缺点在于跨部门工作运行效率比较低。
第三阶段——项目化组织
为避免直线职能型厚重的部门墙，很多企业会采用跨部门的临时型团队去解决。比如联合办公、专项改进组这种方式，这都是项目化组织前身。
项目化组织的运作模式的缺陷在于，对项目经理/组长的要求非常高，互联网企业喜欢提“产品化组织”，逻辑也是一样的。
第四阶段——流程化组织
华为流程型组织构建，起源于2006年北非地区部苏丹代表处的铁三角。这是在失败的项目上总结发展出来的组织运作模式。
流程型组织的最大价值是把后端由管理型组织向服务型组织转变，实现上下对齐、左右拉通，这是华为营销体系强大的奥秘所在。
第五阶段——战略化组织
流程化组织当然不是组织升级的尽头，接下来就是战略化组织。战略化组织更趋于平台化、生态化，实现跨组织的价值共享。
对于眼下的华为来说，还停留在项目化和流程化组织升级调整中，目前最新的动向是，华为CNBG（运营商业务）和华为CBG（消费者业务），趋于独立作战。
华为最新的组织发展，或者说组织能力的提升还在进行中，拭目以待。
最后，我们来看咨询大厂眼中的组织能力。
三、美世版的组织能力
前几天，我们写“组织健康度”，见识过麦肯锡、翰威特等咨询大厂的严谨，今天分享美世咨询的理念与逻辑。
美世没有直接使用“组织能力”这个概念，更愿意叫“组织效能”。
什么是组织效能？美世认为，组织效能是指组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。
以下是美世的“组织效能驱动模型”，切的劳动生产力的角度，从“投入—流程—输出”的角度来评估组织效能的。
1、投入角度：包括硬性和软性的投入。首先，组织的根基是良好的劳动力结构（组织结构），其次是与组织匹配的来源&要素（比如人才），随之需要给予激励（成本），以及相辅相成的文化与领导力。
2、流程角度：涵盖流程效率（跨部门沟通与合作的效率）、劳动力的使用率、自动化系统以及企业文化与敬业度。
3、输出角度：因为不同的行业有不同的衡量标准，所以需要根据企业所处行业与需求来评估企业的输出指标。
总得来说，组织效能提升理想的状态就是用最小的投入，获得最大的输出。
关于如何提升组织效能？
美世给出了“组织效能提升四大策略”:
策略一：工作流程优化
随着组织发展壮大，岗位职能分化就越来越细，容易形成部门墙和职能墙。目前主流优化工作流程技术是：
(1)自动化：财务自动化，AI机器人手臂，AI电话销售；
(2)再分配：呼叫中心，IT外包，向低成本地区迁移；
(3)精简：非核心非增值环节，瓶颈工位的优化；
(4)创新：数字化管理，大数据分析。
策略二：组织结构调整
基于公司主价值链的调整，企业会面临各种原因引发的组织结构调整，组织调整方式包括:
(1)合并冗余部门；
(2)拓宽管理范围（并购）；
(3)建立共享服务；
(4)整合业务单元；
(5)削减层级（扁平化）；
(6)创新建立新模式。
策略三：改进绩效管理
绩效管理的本质是为了保证组织经营目标的达成，美世建议采用跨部门横向协同分解指标方法，将公司指标分解到各部门。这是有效的促进跨部门协同，打破职能墙和部门墙的办法。
策略四：提升人员能力
美世建议HR在人员的选用育留上下功夫，用HR的专业性影响和引导业务的观点。
总之，美世认为，组织效能提升是一项系统工程，受到多个相关因素影响，更需要由多个部门协同完成。
简单总结一下，今天梳理的“组织能力”：
1、阿里版的组织能力：从HR熟悉三件套切入，站在老板的角度，重新定义“招聘、培训、考核”。
2、华为版的组织能力：从组织成长的角度，引入了流程化组织概念，对于企业规模大，业业务复杂度高，并实体的企业，有一定借鉴意义。
3、美世版组织能力：主要从投入与产出的角度，提醒HR关注四个方面，流程梳理、架构调整、绩效管理、人员能力培养。
【参考资料】
卫哲：《新时代新组织：打造新铁军》
美世咨询《如何基于价值链共赢实现组织效能的提升？》
