企业的利润是衡量企业努力的绩效的结果和标准，所以，我们常常采用的绩效KPI十有八九也是提取的与利润指标有直接联系的关键指标。企业无论采取哪种绩效管理方式，力智融合却发现，正是因为利润是结果和标准，KPI量化指标非常容易确定，这是企业经营要素在个人绩效上的体现，但是，对于那些工作职能和工作程序部分的考核，不那么明显或者错误了。
为了确保管理的有效，无论是OKR管理还是PDCA推进，自控式管理要求我们采用报告、程序（流程）和报表作为工具，将经营业务的信息传达通过它们进行传递。信息传递总会遗失、失真、中断、重复、冗余甚至错误，为此，力智融合服务的企业绝大多数对此类工具工作进行考核，期望以此来保障运营工作的有效和数据反馈，并把此部分工作称之为“管理”。报告、程序（流程）和报表的确是必要的工具，但如今这么容易遭到滥用又造成极大损害的工具并不多——它们已经在一线成为了你工作繁重、加班填报的作业，成了经营的“拦路石”！现在，我们需要认真的进行彻底反思。
这些滥用，体现在三个方面的形式：
1、管理者普遍认为“一定的程序（流程）是确保道德的手段”，首先这是官僚作风的体现，它意识着“如果你不做和不按这个程序做，你将是违反规则且不受管理”，然而程序的目的在于保证“正确的做事”，不这样做的结果是对错，不是道德；其次，这个工具设计和制作的原则是什么？它们完全是从经济角度出发，不去判断应该做什么，而只是判断怎样把事情快速地完成；我们管理者却认为：如果你不能从工作程序和报告报表中去决定应该做什么的话，你就是不称职的人员，如此的道德判断取代了报表、报告和程序作为信息传递和数据收集具体工作的效能判断；那种对“未按时提交报表、报告”、“未按规定流程进行办理”采取“绩效考核KPIc”的管理者，你们将工具钉在了道德的荣耻柱上，难怪评选出来的优秀员工更多的是听话、老实、忠诚的了。这种滥用造成的毒害之深，已经渗透到企业的文化和社会的环境之中，早除早健康。
2、管理者还会认为“程序可以替代判断”——事实是：只有不需要判断的时候，也就是说在重复的条件下，已经有人对“结果”进行了判断且经过了检验，才创建出了程序！报表设计也是如此，报告的形式和内容也是如此，都是在经验判断的基础上作出的收集、汇总、分析信息，这时的程序体现为过程。判断？如决策一样，正等着咱们这些过程带来的结果作为条件进行判断呢！更为恐怖的是：管理者将报告和程序视为“自上施加控制的工具”——那些旨在“将日常经营活动以表格形式向高层管理者提供信息的实践”作为履行与否的，尤为如此；记住：报表本身只会出现信息的错误，而报表的工作不能是受你的控制的工具，因为，很难想像一个正在带兵攻城池的将军不去关注战事如何，而是坐在帷幕里填伤亡情况，仅仅是为了让司令知道即时的信息。解放绩效，首先就要让岗位人员去做与业务直接的工作。
3、管理者还有个毛病，报表的错误作为填写人的绩效指标（“数据填报错误扣绩效2分”…）。事实上，报告、程序和报表只能是填写人的工具，是现场管理所用到的“扳手、焊机、计算器”，绝不能把它们用作衡量该人绩效的指标。如果你用水果刀去切割钢板，考核你的指标应该是“切割数量（效率）”，扣你的绩效分；用错了工具是纠正行为，与培训和教育有关。只有纯粹的报表填写员才需要对报表质量负责，其他的工作者只能是运用报表工具进行管理的人。
所有这些滥用，产生的原因在于作为管理者的我们，实在太平庸，把维护指标实现的通道当成了致胜的发宝，错误源于此；如果，企业真的是将着眼点放于未来和机会的话，就应该是将一切资源毫无保留的投入到机会中去，而不是运用上述这些工具去对昨天的例外进行纠偏，让昨天和今天恢复常态，显得管理者多么优秀一样！管理者，你的目标永远是为明天为投入！
为啥还是在讲解意识层面的认知？实操的错误来源于上层建筑，错误的导向会让组织和个人陷入复杂和混乱的局面，在力智融合入驻企业进行咨询辅导时，千头万绪中整理出这类根源已实属难为，自然，解决办法源自认知改变，通过我们的实践努力，有所改观的企业都形成了改革之风，生产力提升和绩效展现已经通过利润得到了最好的回报。
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