3.建立一定的公平机制，大家基于一个共同的考核标准，来核算每个人的工作价值和收益。
4.明确考核的正面导向作用，不然的话，员工往往会认为，老板搞这些考核出来，就是在想方设法找理由扣员工的钱。
5.大道理就说这么几点，在具体的考核体系设计时，主要有这三种导向：
一、以员工的工作付出或是成果为导向
以为公司创造价值为导向，以员工的实际工作量，或是工作成果为核算标尺。
站在老板的角度，这种考核导向很好，原理也简单，员工为工作创造效益，公司通过考核来计算员工的付出，很公平，多劳多得，这不就是共赢嘛。
客观的来说，这种考核导向，核心是先要看员工为公司做出了多少贡献，带来了多少价值收益，以这个结果为基准，然后老板再来进行核算和利益分配。也就是说，员工的所有工作价值，都是为了给公司创造利益，当然，这也没错，不然老板要员工干嘛?当个祖宗供起来?
这种考核模式，比较合适管理体系较为健全，公司各岗位分工清晰，各岗位各部门各系统之间都能具备一定的横向支持能力，员工对公司的信誉认可度高，且公司历史遗留问题少的情况下。
同时，以员工为公司所创造的价值为考核导向，实质上是由老板在把控，在面上，则尽量不要过于体现出这是老板单方面的意志，更多应纳入一些老板与员工的协商机制，最终出台的考核制度，要体现出这是老板和员工共同协商的结果。同时，这些考核标尺也不能是一成不变的，每年应根据情况进行增补和完善。
二、以员工的标准化执行能力为导向
在管理体系较为健全的公司，员工只要能找既定的标准和流程来执行工作就行了，这个就是过程，可以不用对结果负责，只要对工作过程负责即可。诸如业务人员按照既定标准，做好对终端店的档案，拜访，陈列，生动化，客情等工作，就是做好过程工作。
客观的来说，员工只要把这些过程做好，结果一般不会差到那里去，很多时候，员工的业绩差，就是因为没有做好相关的过程工作，虽然有些公司也会涉及到对执行过程的考核，但权重较小，更多还是对结果进行考核，员工也是更多把心思放在结果上，对过程不会那么重视。
较为理想的状态，是员工即对过程负责，也对结果负责，但这几乎是不可能的，若是员工有这个意识和执行能力，早自己当老板了。
考核员工对当前既定标准的执行能力，反过来也是在倒逼老板不断的加强标准化建设，形成过程与结果之间的有效结合。再有，这种考核方式，比较适合新员工刚入职的阶段，先不用急于出业绩，能学习并按照既定标准做事即可。这过程若是都做不好，未来的业绩质量如何保证?
三、以员工的个人成长为导向
无论是以过程还是以结果来考核员工，都是强调员工对公司的贡献，先满足公司的利益需求，再来考虑员工个人的收益。
也可考虑换一种思路，即是回避公司利益，而是以员工的个人成长为考核标尺，诸如针对员工的工作能力，学习成绩，工作态度，客户的评价，创新意识等方面设定考核标尺。
这样的考核导向，目的在于推动员工的个人成长，提升员工的个人身价，也是先着手解决员工的个人工作能力问题，同时，这也是有效建立起员工对公司的正面认知。正常的员工，对自己负责的员工，对这种关心自身能力的考核方式，接受度应该是较高的，若是这种考核模式都存在抵触情绪，那么这个员工也就没有培养价值了。
