在《德普雷定理：如何激励员工，而不给管理挖坑》一文中，我着重探讨了一些不恰当的激励方式，那哪些激励方式实在又受人欢迎呢？
钱。
首先让我们回到“德普雷定理”的定义——“人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳鼓励。”
什么机会呢？失败的机会吗？（也许吧，有人把失败当体验，等待生活的暴击也是一种体验和选择），更可能的是成功的机会，也就是成就，所以这个定理又叫“成就激励法则”。
既然成就在一个人的事业里占据了如此浓墨重彩的一笔，那么管理者就想通过设计各种激励机制，帮助员工获得成就，以此激励员工在实现自身价值的同时为企业带来效益。
一、好的激励，离不开钱，钱是诚意和选择权
组织行为学认为，薪资与工作满意度有正向关系，仅限于生活水平较低的人群，薪资越高，工作满意度越高；达到一定温饱后便没有任何关系（如下图）：
薪资与工作满意度的关系
（来源: Judge, T.A., Picoolo, R.F., Podsakoff, N., Shaw, J.C., & Rich, B.L. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77, 157-167.）
但即便这样，在当下的中国，钱，也仍然是一个政治正确的选项。这很好理解，就像上文发表后，这位用户的留言：
用户留言
即便我在回复里认为，利益共享不完全等于钱，但说句实话，我更能理解“钱的激励作用”，首先，钱意味着诚意。
作为货币，钱天然有价值，代表价值。管理者用钱这种物质奖励作为激励手段的时候，员工是可以通过“发钱”这个接地气的动作和钱的数量，来衡量自身价值的。确切地说，是上级、老板、管理者眼中自己的价值。
我朋友在一个待遇并不领先行业的公司，去年年底，老板下决心改变滞后、缓慢的工作氛围，于是开始大刀阔斧地改革。
先是制定了一个激励制度，明确规定当绩效完成多少后会有多少钱的奖励，紧接着鼓励员工接近目标、达成目标，拿到那笔奖励金。而在发奖金的时候，老板也改变了过去的方式，以前都是给超市的代金券，这一次，老板将奖励变成现金，在会议上直接发钱。
先不说整体效果如何，至少我的朋友受到了激励。
首先，他觉得老板的制度白纸黑字很明确，自己做多少就能多拿多少，心里有数；
第二，老板在这个过程里也付出不少，为了让团队成员有紧迫感，老板一方面开掉了几个实在混吃等死的老油条，一方面帮助其他人出谋划策、减少目标的达成难度、提高达成可能性，这个过程里，老板和团队、团队成员彼此的交流多了、沟通勤了，团队氛围就比以前好；
第三，超市代金券的效果没有现金好，因为这样选择更多了，可以购物、可以储蓄，随心情来。
我朋友说，“当你和老板朝着一个目标前进，你感觉到自己实实在在的进步、也看到自己为公司创造的价值，同时收到老板因为你的进步和业绩而给予你的奖励，这实在是一件双赢的事。”
一些高明的老板还会故意给出高于预期但不至于高出很多、让员工小惊喜、也不至于让自己成本过高的奖励，这种做法的激励效果一般情况下是不错的。
当然管理者不能过度、而且得按照制度来，不能今天高兴了给很多、明天不爽了不给了，要有制度，既不能让员工觉得自我评估低了、或者得意忘形，也不能让员工觉得没有制度可依、一切看的是老板的心情。
比起诚意，最重要的是，钱意味着选择权。选择就是自由。一种激励制度的制定让员工拥有更多的选择权，也就有了更多的自主权，也就是自由。
就像我的朋友更喜欢现金而非购物卡。
自由是更高级别的尊重、同理心，代表的是管理者发自内心的尊重和感同身受的“员工立场”，只有真正感觉到被尊重、被期待、被肯定，激励才能算是奏效，才算有意义。
当然，怎么给钱、给得老板和员工都开心，“海尔模式”的案例，或许可以给你一些参考：
在海尔，考核标准是双维度的，一方面业绩要符合企业价值，比如销售额，另一方面，业绩必须符合用户价值，比如用户数量、用户口碑、粘性等，当两方面都达标才算完成了业绩。
具体怎么实现激励呢？
首先保证基本生活费用，这是第一段基本层，然后是第二段对赌层，把和老板确定的目标和预算放到上面两个维度上，变成一个二维坐标上的点，当两个维度都达到，就获得预算和分红；再往上就是第三段，叫超级分享，就是超过对赌的收益部分，则由团队自行分配。
怎么实现激励
举个例子，当目标业绩是1000万，而团队完成了1500万，那500万是团队自行分配的。自主权、自由分配，听起来是不是很燃？
穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜博士在解读这个案例时，认为这种考核方式更有优势，比起传统的平衡积分卡式的考核（只看总分，就会忽略一些弱项），二维坐标轴式的考核必须两个维度都要达标才行。
这就要求员工在实现成就时更加全面、战略地看问题，不管是自我成长还是奖励机制，都更合理。
同时，这种模式和KPI也不一样，KPI做得再差也有分，但是在二维点阵的考核中，好就是好，不好就是不好，没有中间状态。这也更加激励员工做出有结果的成绩、而非有成绩（分数）的结果。
美国企业家博恩.崔西说：“让员工承担100%的职责，这是激励员工发挥潜力的主要因素。一个人想要有胜利者的感觉，他一定要成功完成任务。”
而海尔的做法就是把“完成任务”和“用钱激励”挂钩的代表。业绩达成超过预期，老板自然高兴，而奖励丰厚，员工自然受到激励。
好的激励，离不开钱，钱是诚意和选择权。
二、钱不是万能的，别让钱变成剥夺和取巧
虽说“没有钱万万不能”，但钱不是万能的，当然，这和“没有钱万万不能”并不冲突。
因为员工衡量工作得失的标准并不单一，就像管理者衡量成本和价值的时候，标准也不单一一样。那么，当标准更加多元的时候，“钱不是万能的”这句话就更有市场。
为什么这么说呢？因为“要钱”和“只要钱”中间存在“剥夺感”。
在探讨德普雷定理的前一篇文章中，我着重探讨了一些不恰当的激励方式，其中包括清华大学宁向东教授提出的“剥夺感”。
什么意思呢，管理者忽略员工的深层次需求，把激励机制简单化为物质奖励，让激励制度有了一定局限性，从而引导员工忽视物质以外的其他成就，这就是某种意义上的剥夺。
很多企业没有意识到这种剥夺感，为什么这么说呢？
“员工要钱”这几乎是一句绝对正确的话，但是很多管理者以为员工只要钱，“只要”和“要”当然是不一样的，可是他们只理解了“只要”层面，而忽略了其他的“要”，也就是员工的其他深层需求，这就把激励机制看简单了。
成就感、权力、视野、格局，这些他们是不需要的吗？大部分情况下，答案是否定的。所谓“饱暖思淫欲”不过是人的正常需求。所以管理者应该避免“反激励”行为。
什么是“反激励”呢，就是你因为赞赏和奖励某个团队成员，却因为忽略一些事情结果造成了反效果。比如颁发奖励缺乏公开仪式、激励不及时、针对个人的激励不量身定做等。
“要钱”和“只要钱”中间存在“剥夺感”。
那么说回到“钱”，光考虑钱，就是管理者把问题看得太简单、甚至打着“给钱”的名义、投机取巧了。比如下面三种情况，其作用的就不是钱：
1.感情比钱有效果，社会机制有时候大于市场机制。
《李翔商业内参》说过这样一个案例，南大教授宋家泰认为，在企业管理里，社会规范有时候比市场规范更有效。
为什么会这么说呢？
据说在美国，某一退休组织请求律师帮助，问他们是否可以为退休的老年人提供低价帮助，结果没有律师愿意去。后来这一组织将“低价”改为“免费”，结果很多律师都表示愿意提供服务。
宋家泰认为，说“低价”的时候，律师们之所以不愿意来，是因为他们启用的是市场规范，一对比酬劳太低，自然不愿意来，但是不说钱，用“免费”时，律师们启用的是社会规范，这属于社会贡献范畴，他们就愿意来了。
所以从根本上来说，这是两套规范机制在起作用。那么在企业管理里，有没有社会规范大于市场规范的时候呢？肯定有。
比如说给员工发年终奖，大部分管理者愿意发现金，但宋家泰认为，“与其发一万块钱，不如给他个普吉岛自由行套票，因为你给钱，他用市场规范衡量，一年辛苦他未必满意。但发礼物，送的是感受，他用的是社会规范，会更念你的情。”
客观来说，有奏效的时候，就有失效的情况。有些员工可能还会将普吉岛自由行套票兑换成奖金数额来衡量老板的诚意，这属于个人选择、也无可厚非。但多一种衡量机制，就多一种可能性。
有效性即便不是百分之百，但也值得去尝试，因为作为管理者，其实你并不十分准确地知道你的员工会启用哪套评价机制。
2.工作氛围好，也是一种强大的内在激励。
你一定听过这样的故事，你的某位朋友即便工资不是最高，可是他工作得似乎最开心，问其原因，都是说“我们那个部门氛围特别好/我们公司没什么勾心斗角的大家相处的好/我们团队每个人都挺可爱的，比我之前那个强太多了。”
这是什么，这就是氛围。
氛围是一种体感，体感好的情况下，自我感受就会外化变成口碑，一旦某个集体共同制造的口碑正面影响了员工的工作生活，这样的氛围就很可能成为激励他的重要因素。
而对于管理者来说，建立、培养、经营好这样的氛围，成本或许不高，但效果往往不是一对一，而是一对多的。
比如说腾讯，作为巨无霸企业，大方地发奖金、福利可能只是出厂设置，而更能凝聚人心、激发创造力的是氛围，也就是企业文化。
用户体验几乎是腾讯公司每个人身体力行且深入人心的工作准则，也因为用户体验做得好，QQ、微信等拳头产品才能成为影响几亿人的伟大产品。把“用户体验”融入工作氛围、并以此激励员工，腾讯是怎么做到的呢？
来感受一下。当你进入腾讯，你会发现你的同事、上司都会在社交工具（QQ空间、微信朋友圈）上分享他们对优化产品细节的思考，而且这样的思考还常常引来围观。等你有了心得体会，哪怕是很小的感触，只要是关于产品优化、用户体验的，你把它们发表出来，你几乎会受到同样的“围观”。
试想一下，一条思考引来一群同事、包括你的上级和下属都跑来给你点赞、留言，你会有什么感受呢？难道不会被激励吗？
职业竞争的激烈之处在于，在这个碎片化的时代，注意力之战某些程度上也成了职场不得不面对的残酷现实之一，那你想引起注意，或者说在这样的集体氛围里引起关注，你就必须把用户体验牢记在心，不遗余力地优化产品、打磨体验。
这里确实不涉及钱、福利，可是，假如你作为一个产品经理，这样的氛围不会让你对“用户体验”充满动力和干劲吗？
你沉浸在这样一种正面积极的氛围里，深思再深思、熟虑再熟虑，你对工作的投入和在乎程度自然而然被激发，这就是有效的激励手段，但是花钱了吗？没有，花的是心思、是氛围激发出的更多的热爱。
工作分配当然影响发挥，谁都不愿意被分配到一个不能发挥特长、没有前景的工作上。
对于一些公司来说，老员工稳定性很高却缺乏创造力，新员工想法很多但缺乏经验，那怎样可以激发他们实现工作成就呢？
唱吧创始人兼CEO、天使投资人陈华提出一个办法：让老员工做新业务线，新人做老业务线。
在大多数公司安排新人打杂、熟悉环境的时候，他给新人安排很难的工作。什么、最难的？那新人不胜任怎么办？
新人肯定会不胜任，事情超出了能力范围，那他就得想办法去学，这时候需要边学边输出、而且是有工作压力的输出，这样一来，新人的学习速度相当快。
而对于新人来说，他理解到的管理则是老板的放权，也是信任，当然，更是实实在在的自我成长。
对于老员工呢，当公司开拓新业务的时候，大多数老板选择去挖几个这个新业务领域的牛人，也就是空降兵，而陈华觉得，对于老员工来说，老业务可能已经不能调动老员工的积极性了，那为什么不让他们尝试一下新业务呢？
老员工熟悉公司和工作，对公司的预期和价值观的理解更明确，也容易做出更符合公司长远利益的判断，而且面对新业务，他们也得逼着自己快速学习、拥有新想法，一举两得。
这就是“让老员工做新业务线，新人做老业务线”，以创新的工作分配方式激励员工。
最后
总的来说，当管理者想设计出一套有效的激励机制的时候，通过钱给予员工尊重和选择权是受欢迎的做法，当然，给多少、怎么给，你还是要根据自身企业情况深入思考，但请不要把钱当成解决一切的激励办法。
毕竟，用心才能得人心，不管是文化氛围、还是社会机制、或者工作分配，都是真正用了心，才能奏效的。
