传统组织是正三角金字塔式的管理模式，其明显特点可概括为结构稳定、多层级、权责分明和机制固化等，信息和请求是由下面的执行者传达到上面的决策者，然后决策者对信息和请求作出处理，统一向下面的执行层发出下一步指令，基本是一个“上传下达”的决策流程。
这种金字塔式的管理模式不断受到互联网的冲击。在互联网没有大规模普及之前，传统企业的组织边界是相对封闭的，而互联网的普及大大促进了市场和组织两者配置资源方式的融合，外部连接也越来越多。最直接的影响是大跨度的流程会让效率变得低下，而且因为时间差和管理者对实际问题了解的不全面而导致决策滞后甚至完全失效。
在这一背景下，扁平化组织结构开始越来越受到一些企业的青睐，特别是现在的一些中小型初创企业，你会发现在他们的招聘信息里基本都会出现“扁平化管理”这样的字眼，作为吸引当下年轻化人才的一个新的突出因素。从行业来看，目前重视扁平化组织结构的主要是科技企业和互联网公司。此外，扁平化管理也越来越受到一些致力于转型的传统企业所欢迎。
相比于传统的“金字塔”的纵向等级式管理方式，扁平化的管理模式是一种横向的管理方式，很大程度上可以避免“金字塔”固有的管理层级复杂、多重领导和决策滞后等问题。在这里我们可以简单的理解为，扁平化的管理可以让企业更灵活而变得高效率，能够简化管理流程并根据市场变化快速做出决策。
简单介绍两者之间的关系后，下面通过几个具体例子来了解一下企业的扁平化组织模式。
小米：核心创始人—部门Leader—员工
即将在港交所上市的小米，一直是业界关注的焦点，相信很多人对这家企业也不陌生，其扁平化组织结构的管理方式此前也曾被一些企业界人士所推崇。世界经理人爬梳发现，目前网络上关于小米扁平化管理的介绍，基本来自于2013年雷军在一个互联网沙龙上的演讲，所以这里也是基于雷军早年的这个演讲内容来解读小米的组织管理模式。
按照雷军的介绍，小米最基本的组织结构只有三级：核心创始人—部门Leader—员工。除了核心创始人有具体职位，其它所有人都是工程师，没有职位。
在核心创始人组成的顶层，雷军自己的第一定位是首席产品经理，他有八成时间是参加各种产品会，雷军在这些各类产品会议中和相关业务的一线产品经理、工程师共同决定了小米产品的各种细节。在雷军当时的自述中提到了产品、营销、硬件和电商四层业务，每一层大业务都由一名创始人坐镇，每一名创始人都致力于自己所负责业务的快速发展，各自互不干涉。
而由部门Leader组成的这一层，每个Leader都是项目负责人，除了带领团队，负责自身团队日常事务之外，也负责与其它团队或部门的协调沟通。雷军自述中提到，这些团队都不会太大，体量稍大就会被再次拆分成小团队，雷军当时没有提到具体的人数限制，不过根据一些现有的公开资料显示，小团队的人数一般而言会控制在10人以内。
最后是员工层，雷军在自述中也提到，小米在成立之初就推行全员持股、投资的计划。薪酬的组成除了工资，还有期权，并且每年小米还有一些内部回购。另外，雷军提到，涨薪也是小米员工晋升的唯一奖励。由此可知，小米当时采用的应该主要是宽带型薪酬结构+期权激励的设计。
宽带薪酬体系是缩小了原来数量较多的工资级别的跨度范围，比如在严格的等级层次的垂直型薪酬结构中可能设置了超过10个薪酬等级，现在压缩成几个级别。垂直往上升就不是唯一的涨薪渠道，在同一个薪酬宽带中，薪酬能够进行横向的浮动，能力、责任和绩效等因素的增加都有机会获得更多薪酬，所以“低岗高薪”也很正常。这种薪酬结构配合一定的期权激励也比较符合组织结构的扁平化管理和调动员工的积极性。
海尔：平台主—小微主—创客
不同于小米从创立之初就采用扁平化组织结构，海尔集团是从传统“金字塔形”的等级制管理模式转向扁平式管理。
在张瑞敏大刀阔斧的进行组织变革前，海尔的内部架构是M型组织即事业部制组织结构，公司下面设立事业本部，事业本部下面再设立事业部，不同的事业部之间主要都是以产品线为标准进行划分。比如电冰箱产品本部下面有冰箱事业部、空调产品本部有空调事业部等等。
整个海尔集团的组织转型其实跟互联网技术的高速发展有很大关系，因为互联网的大量普及改变了以往的“连接”方式，按彼得·德鲁克的观点，“互联网消除了沟通之间的距离”，放到商业世界中来看的话，互联网消除了企业和用户之间的距离，互联网正在打破企业的各种边界，让企业不再是一座“孤岛”。所张瑞敏说海尔组织变革主要做的是公司组织的网络化。
如果简单概括海尔组织变革的话，它主要是由一个传统层级式的封闭组织转向互联网化下开放式的平台组织。张瑞敏在2005年就提出了“人单合一”模式，不过，其探索的转型模式受到大规模关注则是在2014年，那年张瑞敏作了一个十分大胆的决定——“去掉”10000多名中间层。此后，张瑞敏不断加速推进海尔的组织变革进程。
按照张瑞敏的说法，变革后的海尔“消灭”了层级，变成了只有平台主、小微主和创客三类主体的组织，且这三类主体都围绕用户转。平台主并非管理者，主要扮演的是一个服务者的角色，通过这个服务平台孵化、支持、帮助创业团队；小微主简单说就是创业团队，可以理解为海尔集团下小型的创业公司；创客就是由海尔原来的普通员工转变过来的，张瑞敏要求所有普通员工都应该成为创业者，即员工的创客化。
而且这三者之间也不存在传统模式上的管理与被管理的关系，而是各自“创业范围不同的关系”。比如，小微主并不是由集团来直接任命的，而是由创客选举产生，且被选出的小微主做的不好一样可以再通过选举让其“下台”。
张瑞敏希望最终能够将海尔打造成一个可以颠覆传统模式的“共创共赢平台”。这个要基于张瑞敏提出的“人单合一”模式去理解，人单合一即员工为用户创造价值的过程中同时可以完成自我价值的实现。且在企业、员工、用户三维度下的绝对中心点就是用户，用户决定员工和企业的价值创造。
最终主要体现为张瑞敏说的“三化”——企业平台化、员工创客化和用户个性化，这里为便于理解，可以简单直接的理解为刚刚说到“消灭”层级后由平台主、小微主和创客三类主体且皆围绕用户价值为中心构成的“新海尔”。
因为新组织架构消解了传统的等级式管理模式，新的扁平式模式需要最大化的解放公司和员工的生产力，也就是开放之后要创造新的驱动模式。所以理解张瑞敏组织变革的其中一个核心是他的“三自循环体系”，即自创业、自组织和自驱动，主要目的就是形成一种新的生产方式。
三自循环体系的核心有两点，首先是放权，将决策、用人、分配“三权”给到员工；其次是创新激励机制，张瑞敏称之为“创客所有制”，完全抛弃传统的薪酬模式，其新模式的薪源构成主要有两大块，一是用户付薪，即跟所创造的用户价值想对应，二是股份，即公司对创客的跟投，也跟创客自身价值想对应，股份不同于传统的“永久获得”式，而是跟业绩挂钩的动态形式。
红领：全员—流程—客户需求
与海尔一样，红领集团也是从传统的等级制组织管理转向扁平化组织管理模式。
2003年，张代理开始探索对传统服装制造的转型升级，红领颠覆了传统的的大规模生产模式，逐步打造了个性化、定制化的生产平台，从过去的“做了再卖”变为“卖了再做”，从“大规模制造”到“大规模定制”。传统的科层制管理模式自然无法适应新的商业模式和生产模式，因此红领也完全颠覆了自己的组织管理模式。
红领的组织变革主要是基于其创始人张代理提出的源点论。“源点论”就是一切基于消费者需求出发，按张代理的看法，消费者需求就是源点，企业所有的动作都应该围绕消费者的需求进行。而为了做到这点，企业的组织架构与管理这端需要与之匹配。
红领的组织变革是以节点管理为核心的组织再造，张代理认为最合理的方式是所有事情都靠流程、靠体系、靠系统，人在其中只是作为辅助作用。所以其源点论组织体系针对企业的组织变革来说，核心就是“四去两组”，即去领导化、去部门、去科层、去审批，成为强组织和自组织的平台化组织，最终形成“全员对应目标，目标对应全员、高效协同”的管理模式。
强组织主要就是建规则和标准，实现高效协同，为此，红领专门设立了流程管控中心，不断形成新流程和优化固有流程，即保证流程的修正和迭代。自组织负责就是执行解决问题。比如流程上的节点由一个个的员工所组成，客户需求直接对接各个节点上的员工，员工通过系统去解决各种问题，不需要审批。大量的中间管理层被取消，管理者也不再是承担组织生产、分配资源这类的传统职能，更多是承担服务和支持性的责任。员工驱动也有过去内部的KPI考核制变成外部驱动。
因为节点上的员工直接对接客户需求，所以红领在内部是以客服中心为组织管理的中心，即让客服成为实权部门。所有的客户需求统一汇集到客服中心，由客服中心点对点的进行指令的传达，整个公司协同管理满足外部客户的需求。
米·海·红：人—组织—用户需求
小米、海尔和红领三者组织架构的平台化其实都跟技术的迅速发展有关，最主要的都是互联网的高速发展，小米从创立之初就选择开放，海尔和红领是从传统的“孤岛”走向开放，在组织架构上主动采取扁平化、平台化的模式。从以上三者可以总结出企业组织扁平化的几个共性：
一是技术因素。现在互联网、大数据和人工智能等技术的迅速发展重构了人的连接方式，冲击了传统的组织模式，反之也为重构组织模式提供了技术基础，为其提供了自我摸索、尝试变革的良好机会，要适应新技术时代而重构商业模式，组织结构变革也是企业无法绕开的一步，而扁平化是未来的一大趋势。
比如互联网让连接的范围更广泛、效率更高、更加呈现出一种网状形态。华夏基石管理咨询首席专家施炜此前接受世界经理人曾指出，组织内部的网络化运行要强化，即横向连接要增强。组织的内部会诞生自组织，让一部分创新型的团队能够自发的、自为的去运行，这种现象会增多，这对整个的管理就构成了挑战，也就是说从过去多层级的、集中控制的方式要转向一个更弹性、更多中心的管控模式。
小米、海尔和红领都主张开放、共享、平等和协作，都借助互联网技术以各自的方式改变以往的工业经济生产组织方式、资源配置方式以及价值创造方式。
二是人才因素。组织结构的扁平化改变了以往企业和员工的关系，组织结构的变革也必须改变以往的人才管理方式，不能停留在原来固有的模式。小米是“工程师”，海尔是“创客”，红领是“节点”，都是将以往的职位去固定化，在扩大员工的职责边界，员工自我管理的弹性更大，更多是基于角色和能力的一种管理。
施炜认为，扁平化的组织重构意味着员工在内部的交叉换位，灵活补位要增加，需要员工基于某种角色去培养自己的综合的能力，企业则需要增强对员工的培养能力。分权、授责、赋能获奖成为未来人力资源管理的三个核心环节。
扁平化组织进入了“以人为主”的时代。个人的自我意识越来越得到体现，强调全员的自我驱动和自我变革的意识，激发每个个体的创业精神，比如上面介绍的三家企业都将权力重心下放，扩散至全员。让员工承担更多独立责任的同时赋予员工更多的权力，配备更多的资源，尤其是一线员工，方便他们更灵活快速的对市场做出反应。
另外，薪酬模式也是一个关键，小米、海尔和红领让扁平化的组织架构能够有效运转，都在传统的薪酬模式上作了突破式创新。小米是“宽带型薪酬结构+期权激励”，海尔是“用户付薪+动态股份”，红领也不是传统的模式。概而言之，扁平化的薪酬模式将更多的由员工个体价值所决定。
三是用户因素。小米、海尔和红领三者都在不断开放组织边界，让组织和外部的连接更加紧密和直接，统一融合企业所创造价值与外部用户需求，即“内部活动”的“外部实现”。走出封闭式的孤岛化，努力营造一个平台、生态。
小米从成立之初就遵循“用户是王”的基本原则，海尔和红领两个传统组织转型探索都有一个共同根基——以用户需求为中心，组织扁平化变革的最终目的就是为了解决用户需求。平台化和生态化成为企业组织的发展趋势，共同的一个基点都是“以用户为中心”，实现“端”到“端”的快速反应，即对客户需求和市场变化的快速响应。
文：沐野
来源：世界经理人
