在上次我们的推文HR不懂这些，怎么做人才盘点！中我们详细剖析了什么是人才盘点、什么是好的人才盘点、人才盘点的关键等问题。 今天我们将继续探讨企业在哪些情况下需要人才盘点、人才盘点应往哪个方向“盘”、人才盘点实战案例分享以及HR如何做好人才盘点？希望各位小伙伴们能有所收获。
HR不懂这些，怎么做人才盘点！一文中在讲人才盘点是什么不是什么的时候，对这个问题多少也有点触及。据我们的观察和总结，很多企业往往是遇到了下面一系列的现象后才想要启动做人才盘点。
第一种现象，发现不够了解整体团队的状况。
第二种现象，把握不好一些关键人才的状况。
第三种现象，是组织对人才标准的认识不统一。
第四种现象，有些组织相对来说欠缺一些良好的用人文化或人才观。
第五种现象，则是比较常见的需要做人才盘点的情况，发生在企业有收购兼并或组织架构发生一些重大变化的前后。
最后，还有一种非常常见的人才盘点的需求，是在组织的业务发生转型或新业务要开拓，或者说一些原有业务要发生方向性变化的时候。
从比较完整的思路和角度来讲，人才盘点的出发点要来源于未来的组织战略和业务目标。
举个例子，如果一个组织未来的战略和业务目标是要加强集团的金融板块，假设这是组织的重点战略，那么下一步要盘的是什么呢？其实还没有直接到盘人才上，而是先盘中间的一个层级：盘组织。通常是先盘组织，再盘人才。
1. 盘组织
如果要实现组织的战略重点，组织需要具备哪些关键的能力，需要实现哪些关键的职责，哪些又是这个组织的关键岗位，这些是盘组织的重要内容。
延续上述举例，如果这个组织想要加强金融板块，然后让金融板块和实体产业的板块产生协同效应，那么很可能它在盘组织的时候，就会盘出来：未来需要哪些关键组织能力、组织可能非常需要加强组织的战略管理方面的能力，投资发展方面的能力，甚至还需要具备投融资的能力，能够去做精细的资金筹划和管理以及金融风险管控等，这些就是未来组织需要去新搭建的一些关键组织能力。
这时候你首先要做的是在组织架构上做一些调整，在组织架构里面去强化某些组织能力，强化某些关键职责，设置出来相应的关键岗位，凸显出来相应的关键岗位，从组织架构的角度先做好铺垫。
2. 盘人才
盘完组织之后我们再看如何盘人才。因为我们往往强调最后还是要人岗匹配，出于这样的战略目标，从组织架构、岗位职责这些角度，我们在下一步盘人才的时候，也就知道重点是什么，整个团队结构也会比较清楚。
盘人才，就是重点盘人才的质量怎么样，人才的结构和数量怎么样，能不能支撑起组织。如果一个人才盘点做得比较严谨、具备科学性，同时战略导向又比较强的话，其实在盘每一个人才的过程中，每一个评委，包括人力资源的同事，脑海里面一直惦记着盘点之后的组织架构方面的情况，再一个一个地过人才。
盘点人才的时候，心里面要惦记着组织缺什么，组织架构是怎么样的，岗位是怎样的状态，不断地把人和岗进行对照，一直在对比，一直在找短板，一直在找缺什么。
以上就是人才盘点到底盘什么。理论上面来讲，人才盘点要从战略出发，盘组织，再盘人才，另外在盘人才的时候心里也要惦记着盘出来的组织的结果。
由于既要盘组织又要盘人才，所以很多企业往往把战略规划或者年度的一些战略落地的体系和人才盘点、人才发展的体系做一个链接，例如GE通用电气。
GE一般每年在前一年的10月份或11月份，就已经着手制定下一年的战略目标，他们首先通过一个叫做战略解码的动作，把下一年的战略目标做分解，再紧跟着启动年度的人才盘点会议。
而等到第二年，新的一年第一季度开始后，就是对人才盘点的结果应用。盘完之后组织下一步如何安排，哪些人重用、哪些人提拔、哪些人调岗、哪些人平移、哪些人轮岗，甚至哪些人才需要赶紧从外部输入、招聘……
因此，战略落地和人才盘点就形成了一个循环，首尾相接。战略落地是一个循环，人才盘点也是一个循环，但这两个循环的时间点是环环相扣的，尤其人才盘点这个循环的时间节点，都是紧跟着战略落地的一些重要步骤步步推进的。通过这样的操作便可以让人才盘点更具战略性，对战略的支撑作用更加到位。
简单来讲，不外乎是这么几种角色，一个是我们扮演COE（Center of Excellence），我们是整个过程的专业设计者，整个流程、整个机制的设计者与架构者。
我们扮演的可能的第二个角色是什么呢？这一角色需要我们要去牵头组织，去发起人才盘点的过程，并且在整个过程里面去推动，去跟踪，去帮助它落地。我们不一定是每一个人才的判定者，但是我们是整体地组织和主持的一个角色。
在人才盘点的过程里面有一点至关重要，作为HR，应该怎么样做好业务领导者的伙伴，跟他们能够有紧密的合作，然后把业务领导者推到第一线，去帮助人才盘点的过程的实施。在这个过程里面，我们有多贴近业务领导，有多理解这个业务，我们能发挥的作用就越大。
