近年来，民企飞速发展，企业还都来不及培养储备足够的管理人才，就已经从小变大，甚至出海国际化了。而当企业做大的时候，HR的重要任务就是要帮助老板选人、用人，避免人才风险，帮老板找到企业人才的“定海神针”。本文中，光辉合益全球高级合伙人王少晖女士将与我们分享：中国特色的继任计划以及应如何来做继任规划。
近年来，民企迅速崛起，高管人才短缺，很多民企老板求贤若渴。
我曾认识这样一位老板，他经人介绍见了一位外企高管，两小时相谈甚欢，于是高薪引进，把原来的营销总经理换掉。可不到一年，双方的文化观念、商业思路差异很大，最终一拍两散。
于是，这位老板得出“外企的人不能用”的结论，并将其奉为金科玉律，要HR只招民企背景的高管。又过了一段时间，一个偶然的机会，这位老板了解到原来自己很看重的某业务骨干，之前一直都在外企工作，于是又感慨：“外企也有好人啊”。
在这个故事里，问题其实出在老板，他用经验代替了科学决策。
这些年民企的飞速发展，企业还都来不及培养储备足够的管理人才，就已经从小变大，甚至出海国际化了。在规模比较小的时候，所有的人在老板脑子里，人事任免决定就像其他的商业决策一样，都是老板基于自己的眼光和经验拍板。这样做的好处当然是决策快而且比较灵活，但是风险也很高。
而当企业做大的时候，HR的重要任务就是要帮助老板选人、用人，避免以上的现象。这个时候，如果你会继任规划，就相当于帮老板找到了企业人才的定海神针。
为什么要继任计划,军不可一日无帅
民企本来就没有足够的人才储备，普遍存在着超速提拔的现象，再加上老板感性的决策方式，就可以想象，这像建一座高塔，每一层都是仓促赶工，达不到实际的质量要求。这就是为什么大部分民企老板总觉得下面的人跟不上他的想法，战略推得很吃力。
“军不可一日无帅”，人才瓶颈往往是民企老板最头疼的事儿。
如果你在民企做HR或者即将赴任，或许不能一下子解决人才质量的问题，但是一个很好的切入方式就是从现在开始做继任规划，盘点一下关键岗位的现有人才，哪里问题最大就先做哪里，每年坚持做，不出三年，人才队伍肯定焕然一新。
更重要的是这样能帮助企业建立了理性、系统、科学的人才管理体系，刷新了老板和高管团队的人才管理理念。
很多知名企业很早就已经开始了人才梯队建设与继任规划的实施，通用电气的杰克·韦尔奇就是通过继任者计划走上了CEO的位置。这些公司通过继任规划的实施，为他们输送了源源不断的人才，对战略实现和业务增长提供了重要保证。可以说，继任规划就是系统、动态地挖掘、评估和培养能够承担未来战略的人才的过程。
继任规划有三种类型：补缺型、梯队型和水库型。继任规划的发展史，其实也是企业人才管理深入的过程史。
最早企业做继任规划主要都是出于风险考虑，一旦企业的CEO，高管，首席科学家这样的重要角色有任何变动，比如退休，调任，离职，业绩太差，或者跟董事会叫板。临时找替补肯定很仓促，也可能很草率，找到合适的替补可能要花很长的时间，企业的经营管理、尤其是士气人心都会受到很大的影响。
所以，最好的方法就是给这些关键岗位提前找好“备胎”，这是1.0时代的继任规划，我们把它叫做补缺型继任规划。
随着企业间竞争的加剧，人才大战也越来越激烈，尤其是中高层管理岗位，人才的选、用、育、留各个环节都让HR很头疼，面临巨大压力，HR于是跟老板谏言：咱们做多级的接班人计划，下一层是上一层的“备胎”，有计划地进行培养，那就可以未雨绸缪，高枕无忧了。
而且，这个过程中还能提升各级领导的管理水平，分担人才管理的压力。老板自然不会反对。于是进入了继任规划的2.0时代，梯队型继任规划。
当覆盖的目标对象继续纵向下沉、横向延伸的时候，梯队型这种基于各个具体岗位找候选人的方式就很难实现，因为找不到那么多可供选择的人才来一一对应。
所以就演化为针对某类具有相同技能的岗位或角色而建的继任规划，这就是继任规划的3.0时代，我们称为水库型继任规划。
但是，继任规划并不是越全面越好，我们在民营企业搭建初始的继任规划体系时，这三种类型都可以综合运用，要根据企业的现实情况决定。
民企特色的继任计划,代际传承
当然，民企的继任规划最大的聚焦点，还是创始人老板的继任规划，也就是代际传承问题。
人们常常拿两个美国的IT公司王安电脑和IBM当年代际传承来比对，王安交给儿子结果企业搞垮了，老沃森交棒给儿子却成功了。后来小沃森又交给了家族外的成员，延续了IBM 的成功。企业是否由儿子接班也许不是问题的关键，真正的关键是能否交到能承担大业的人手里。
作为HR，也许在这个问题上产生不了什么直接的影响力，但是如果你帮助企业构建了科学完善的继任体系，那么对启发老板选择什么样的接班人肯定也是大有帮助的。以下让我们一同探索继任计划具体该如何实施。
第一步 明确继任目标。
第二步 给继任者“画像”。
第三步 确定继任名单。
第四步 制定继任计划。
最后一步 实施继任计划。
来源：光辉合益（ID:Haygroup）。
