当我和那些已经运作了8、9个月的创业公司交谈的时候，我通常想问他们的第一个问题都是一样的。假设他们的支出固定而且在过去的几个月里他们的增长率也没有改变，在这种情况下他们是依靠剩余的纯利润达到最终可盈利的目的？或者换一个更加戏剧性的的说法：如果按这种情况运行下去，他们是走向死亡还是能够生存下去？
不过令人惊讶的是创始人往往不知道自己的状况。跟我交谈的创始人有一半对自己的企业是否正在走向死亡还是能够生存下去并没有什么概念。
如果你也在这部分人群中的话，不妨可以用Trevor Blackwell这个计算器来自己的创业公司算算命。
我之所以把这个当成第一个问题，是因为之后的对话都建立在这个问题的答案上。如果你的公司可以生存下去，我们就能够谈谈他们该如何雄心勃勃地创新。如果你的企业无法继续下去的话，我们可能就会谈谈是否还有挽回的机会；但如果顺着当前的轨迹运作下去的结果是个死胡同的话，那我们就应该谈谈有没有其他方向可以选择。
为什么有很多创始人不清楚自己到底是走向死亡还是能够生存下去呢？我认为主要原因是他们并不习惯问自己这种问题。不过就像问一个3岁孩子如何养活自己一样，创业公司过早地问自己这种问题其实没有任何意义；但随着创业公司不断发展，这个问题的意义也不断加大到最后的生死攸关。这种转变往往会吓人一跳，让他们措手不及。
所以我提出了以下建议：晚问不如早问，可以早点问自己你的公司估计会有怎样的命运。尽管我们说这个问题究竟什么时候会发生这种改变，但就像生于忧患而死于安乐一样，尽早地担忧这个问题，总比你到最后才发现好的多。
之前我在文章中提到过“致命拮据”（fatal pinch）这个现象。它等同于注定死亡+慢速增长+没时间解决拯救。而创始人陷入这种现象的原因是他们根本没有意识到自己正在走向死亡。
创始人没有意识到自己的前景还有一个原因是他们认为可以很容易的获得融资。但事实往往是相反的，更糟糕的是，他们越依赖这种想法，他们错的越离谱。也许它有助于帮助分清什么时候现实什么事幻想。与其畅想在未来模糊乐观的是考上，不如现实点，明确地把解决方法罗列出发。比如“我们正在走向死亡，当我们希望投资人能够拯救我们。”也许你会说，它会在我的脑海里想起警报。但如果你能尽早地打响警报的话，你可能会避免“致命拮据”。如果有投资人拯救你的话，你当前就会无路可走可不至于濒临死亡。
但别忘了风投的规则：风险投资人关注的只能是你的增长。如果你的增长率有发展前景的话，譬如达到每年6倍的增长率，那么就算你现在没有盈利，依然会有投资人会投资你。但投资人其实是非常善变的，你能做的也仅仅是“开始”相信他们会投资你而已。有时候你公司出现的一些情况可能会吓跑投资人，这时候即便你有很好的增长率也没什么用。所以，无论你的增长率有多好，最好也只是把融资作为你多个计划里的Plan A。你应该有Plan B：你应该明确的知道，当你不能获得融资的时候，你应该怎样做来保证公司的发展。同时，你需要在Plan A行不通的时候立刻切换到Plan B上。
在任何情况下，快速增长和低廉的支出在很多创始人眼里都是对立的。事实上令人惊讶的是，实际上一个创业公司的花销和增长速度是没什么关系的。一个创业公司快速增长通常的原因是用户喜欢它的产品，在市场上有很大的需求。一个创业公司花销巨大时，往往是因为他们的产品和开发和销售支出比较昂贵，或者说它们本身就是一种浪费。
如果你关心这篇文章的，你应该不仅仅问我该如何才能避免“致命拮据”，还应该思索如何才能避免死亡。其实答案很简单：别着急扩招。对于快速获得融资的创业公司来讲，快速招聘是最大的杀手。
创始人常常告诉自己需要招聘各方面的人才。但往往他们高估了扩招的最用。为什么呢？一部分原因是因为有很多工作要做，天真的创始人认为如果增长员工会是比较好的；另一部分原因是其他成功的创业公司有着大量的员工，所以一些创始人认为人多力量大，只有人足够才能成功。但事实上，那些成功的且有着大量员工的创业公司，往往是成功的结果，而非成功的原因。还有一部分的原因是因为公司增长速度缓慢，但创始人并不愿意承认你的产品没有什么吸引力这个事实。
另外，刚刚获得融资的创始人也会在投资人的劝说下进行过度的扩招。因为投资组合效应，他们对投资公司的策略很单一。如果无论投资人说的多么天花乱坠，他们的目的是要把你吹的很大；但作为创始人，你和他们的动机不一样，你想要的知识自己的公司可以发展下去。
以下就是一个创业公司走向死亡的常见原因。他们的产品吸引力一般，增长率也没有快速增长。他们之所以很容易获得第一轮融资是因为创始人非常聪明，提出的创意也很值得鼓励。但因为产品吸引力和增长率都一般，并没有达到惊人的程度。
因此，创始人会通过大量的招聘来达到快速增长的目的，而且投资人也支持他们这么做。但事实上增长率也没有因为人员的增加而增长。这样下去，这些初创公司会慢慢开始走偏。他们会希望更多的融资来拯救他们，但因为巨大的支出、缓慢的增长，没有任何投资人会选择他们。最终也只能无奈地面临死亡。
这些创业公司本应该尽早地认识到你的产品并没有惊人的吸引力，而招聘新人并不能解决这个问题，反而会使现状更糟。在这个阶段，创始人需要做的是创新产品而不是扩招，做到这一点，需要的只是几个关键的人而不是大量的无用的人。
经常问自己现在是走向死亡还是能够持续发展下去，这可能会让你避免悲剧发生在你身上，也会让强迫自己去尝试提高增长率的其他方法：譬如做一个创新性地方法，或是对产品进行重新设计。这对绝大多数创业公司来讲，这些方法是比较有效的。
Airbnb在融资四个月后才进行第一次招聘，此前都是创始人拼命地工作。但这样的模式却创造了Airbnb今日的成功。
作者|Paul Graham
