人力资源作为企业的核心竞争力之一，一直备受关注。作为企业生存及长期发展的基础，人才的质量及储备都举足轻重。
尽管很多HR们每年都在做人才盘点，但对人才盘点的目的意义、过程方法、结果分析和优化建议等却缺乏深远的认知及想法。根据光辉合益多年与各类企业的合作经验，让我们来扒一扒关于人才盘点HR必须知道的一二事。
如果HR官们想要检验一下组织里的人才盘点做得好不好、高不高效、有没有战略性等等，建议你可以从这些方面看一看：
对企业的关键人才做到心中有数
对关键人才的优缺点达成共识
帮助前瞻性地进行关键人才规划
推动建立企业的人才观和用人文化
以上是人才盘点做得比较好的一些标准，让各位对人才盘点形成基本的判断。
说起人才盘点的定义，在大家的脑海中可能有各式各样的定义、角度和方法。小则对于组织里面的部分人群进行一个测评摸底，可以叫做人才盘点；大则可以做到层层盘点，组织内从上到下每一层都对其下一层做全面和系统的盘点，而且是定期发生，每年可能都要做。
光辉合益对于人才盘点的定位是，人才盘点是战略性人才管理的重要环节，也是组织人才发现和发展的重要途径，同时为组织的长远业务发展做好铺垫与支撑。
例如，一家从传统走向多元化的集团公司，它每次新的业务、新的项目要上马，都发愁派不出管理团队。好不容易挖出一个人选，公司里上上下下的评价声音还不大一样，有的人赞同有的人反对。或者这人是派出去了，却发现他在新的岗位上不大适应，水土不服，导致公司的新项目迟迟动不了或者进展不顺利。
但是，如果之前做了人才盘点，或许就能够提前发现相关的人才，再将这些人才分门别类地进行人才管理后，通过培训等手段发展他们，这样就会对组织长远的业务发展、战略支撑起到非常大的作用。
在明确人才盘点的作用和价值之后，下面便是澄清人才盘点是什么。
首先，人才盘点必须在管理层对下一层人才的资源状况做集体讨论的环境中做出。
第二点，人才盘点是对盘点对象的绩效、能力素质、潜力等方面形成综合认知的过程。
明白人才盘点是什么的几个要素，接下来稍微澄清一下，人才盘点不是什么。
首先，人才盘点不是对人才做最终的评判，因为我们知道人是会变化的，而且人有方方面面，他是立体的，丰满的，所以我们要避免对人才下一个最终的裁决。
第二，人才盘点不是单维度的看人，不是单维度的以结果论英雄，或者是光看KPI，或者光看他没有功劳也有苦劳。
第四，人才盘点不要过于静态的去看人和下结论。我们在举例子的时候要举一些他近期的例子，而不是停留在很早的一个印象里。
最后一条，人才盘点不是对人才的精确测评或机械算法。每个人都有他自己的特点，每个人都是一个profile，是一个剖面图，他有他的整体形象、特点。我们最重要的是捕捉住每一个人才主要的一些特点，不管是能力方面，甚至可能包括性格方面的。
所以，我们并不主张把分数非常精确地打出来，或者说设置多少权重，非常精细地做排序。人才盘点的目的应该是抓住主要特点，基于未来导向地去看怎么用好人才，发展人才。
无论是实现企业战略还是提升业务目标，推动企业良性运转乃至走向成功的动力都是“人”。
而在所有有关“人才盘点”的标准中，人才质量，往往是企业盘点的重要关注点、难点。在这之中，又属人才标准、评估方法以及盘点机制是人才质量盘点的三大关键。
人才标准
判断人才标准的方法无外乎以上几种：过去的经验成绩、现在的知识技能、未来的潜质、素质以及内在性格等等…
根据光辉合益多年的项目经验，我们总结出以下建立人才标准的三个要点：
逐步建立和完善标准
硬性标准→软性标准兼顾
标准不求多，但要有重点（明确什么标准为主、什么为辅，什么是未来发展的要求？）
评估方法
我们基本收集了所有企业过去、现在运用的评估方法，例如打分、访谈考核等等。对于人才评估，光辉合益有自己的理解：方法不在多或是有多高科技，但收集的数据一定要全面、准确，并且要及时更新。
同时也要综合考虑投入产出，兼顾考虑盘点小组对被评估者的熟悉程度。
盘点机制
盘点机制的前提是成立一个委员会或者是工作小组，然后根据既定的工作原则进行盘点流程。最后通过实际行动例如盘点会议、进行决策最后将结果应用到未来工作。
因此，我们建议关键是先把盘点会议开起来，动起来；流程机制、工作原则等可以逐步建立和固化，夯实基础；结果应用要“从轻到重、从软到硬”。
HR的角色和作用
人力资源管理者在人才盘点的角色中起到至关重要的作用。不仅身兼数职充当“多面手”，做盘点流程、机制和原则的设计者，又要牵头组织和盘点委员工作小组充当发起者，还要实现全盘流程的落地跟踪，保证盘点的最后效度。
人才盘点是企业每位领导者的“天职”，也是每年必修的功课。不仅需要盘点每位下属的：过往绩效、未来潜力和发展可能。还要做到心中有数，知道团队整体盘面上每个棋子的位置和作用。具体可从以下两方面把握：
一看优势更看差距。观察每个下属或是员工的优势，知道各自适合的位置，更要看两个优秀员工和普通员工的差距在哪里，以便及时调整或是补差。
二看趋势把握风险。如果发现人才的离职率超出一定比例，就需要我们提高警惕，分析成因。
