HRBP群体的崛起，价值的崛起，并不是什么偶然。他们的优秀与成长，也不是偶然。我想引用一句中国的古话，凡欲成事，人谋居半。
近年来，HR成为业务伙伴已逐渐形成行业共识，也成为企业人力资源部未来的规划发展方向。HRBP将在企业战略规划中发挥更重要的作用，其日常工作职能将聚焦于将人力资源知识与技能结合业务需求，制定出业务适用的定制式“HR”方案，使之与业务更好地衔接，从根本上解决业务部门的难题和痛点，成为业务部门的好搭档。
基于此，HR的转型之路势在必行，而HRBP也许是最佳方向。
一、转型需要“大环境”
HRBP是伴随着企业人力资源发展而产生的，与其相伴而生的还有现代人力资源管理的“三支柱模型”，即人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源专家中心(HRCOE) 和共享服务中心(HRSSC)。企业无论规模大小，均可根据组织架构及业务设置来组建适宜的“HR三支柱”式人力资源管理服务队伍，应用相关理论知识来提升人力资源的工作效率，而其成功的关键就在于是否有精通理论且资深的HRCOE团队作为掌舵手和后盾，它决定着企业HRBP推行工作是顺利开展还是流于形式。
HRCOE的主要职能是确保HRBP与公司战略发展紧密关联，从战略前瞻与业务研发的角度确保HR始终站在战略前沿，通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑，并逐步引导HRBP走上正确的职业道路，建立满足组织战略发展需求的HRBP队伍。
这有两个典型的小例子。某大型国企以事业部型组织机构借助人力资源领域资深专家团队的力量，成功在集团内部推行了HRBP模式，作为集团下属事业部二级单位的一名普通HR也直接受益于此项工作成果;另一家民营私企的主要优势是身处一线城市，在HRBP模式引入初期就受到其先进理念的直接影响和冲击，可内部推行却因HRCOE专业欠缺而流于形式，HRBP人员虽然深入业务部门开展工作，却在繁忙的工作中沦为部门的内勤助理，仅改变了组织架构和职位名称，内里依旧是传统HR的工作模式。所以，HR想要成功转型为HRBP，需要资深HRCOE团队的支撑，否则，转比不转更糟心。
二、用CEO之心做好HRBP
上个世纪，彼得·德鲁克也阐述过，企业管理，首先要把人的问题解决好。今天，中国科技公司的发展、新一代劳动者的成长、创业的大环境，都推动了这些理论走向现实。
现实到CEO的门口、办公桌上，现实到只要是一个智商正常的CEO，人才问题就是才下眉头，却上心头。这是我们HRBP应当大放光彩的时候。
决策自下而上，组织越来越扁，组织越来越小。
同时我们发现，越来越多的CEO、VP、总监、经理，不再停留在周例会上骂HR部门为什么没把人招上来，而是愿意体谅我们工作的难度，分担企业组织招聘的压力，愿意花更多时间去看一些人，请HR部门人参谋。这样事情越来越普遍发生。
这是这个时代给HR工作提出的机遇和挑战。
一个CEO每天关心什么?关心他行政是不是又迟到了，那个前台是不是可以再漂亮一点，以及有的CEO说出来演讲好开心。也许都存在。
但是，实际上，每一个CEO他最关心的是Business。有的CEO天天出台为了把Business做好，有的CEO把Business做好是为了天天出台。其实还是有区别的。
1、理解Business的原点
“Back to the Basics”，回到原点。特斯拉的老大马斯科在这件事情上有一个类似的描述，叫做“第一性原则”。这一点非常非常重要，非常非常重要!所有Business都需要具备“理解Business原点”。一个做了比较多年的Business的人，他会迅速逮住那个点。捏不捏得住，很多时候决定了成败。
2、理解我们成长的节点
当公司初具一定规模时，就要准备战略。实际上，跟人才战略不能挂钩的战略基本都是耍流氓。作为一个HRBP，心里要时刻有战略，不能等着别人给你开个人才战略会，当然实际上大部分人才战略会也不过是走过场。年底总结，HR部门总是最后一个发言。每个人要理解成长节点，从而做出一些规划和安排。特别多的人才也是我们在工作的道路上慢慢认识的，逐渐建立起自己的人脉圈子，并且在心里默默地给他们打分，这个人可能适合谁。功夫在平时，HRBP宛如一个CEO，一样操心。
3、每天上班没有点
一个好的CEO上班就是没有点，他会休假。上班是为了解决问题，要解决几个问题或是为了让我今天上班的时间饱满，这是两个概念。正如我把Business做好是为了出台，我拼命出台是为了把Business做好是两个概念。有时候事情看起来很像，我是来上班的，我是来解决问题的，我是围绕解决问题上班的，我在单位解决更多问题，所以今天必须把这几个问题解决完，所以我弄到11点，有的人把这个东西叫做加班，在九死一生的创业过程中我们通通把它叫做解决问题。
4、一定要理解公司及部门在管理上痛点
5、要懂得补足部门长的盲点，每个人都不是完美的
有了以上五个点，你就有了一颗CEO的心。需要小心的是，有一个点千万不能有，那就是所谓的“我”，以及“我这个部门”。这一点很难。
三、明确定位及价值
一位转型为HRBP的人表示，HR转型为HRBP将会面临更多的挑战和压力，但同时，也有助于职业生涯的发展。转型的路上，HR将拓宽视野，也将更接地气，对未来的把控也更为准确。
首先，一个CEO要无“我”;这个“我”的所谓好恶、立场往往在生意上和管理上是有害的。作为一个CHO或是HRBP，必需和CEO一样，心里只有Business，没有那个所谓“我”。
作为一个卓越的CHO或HRBP，你必需是CEO的右手，部门长的右手，就像大天使加布里埃尔是上帝的右手一样。你不可能有HR的独立的立场。站在幕后的HRBP们，人才官们，实际上很多时候，以水滴石穿的姿势，以润物细无声的姿势，以默默无闻的姿势，决定着一个组织的成长，甚至成败。
“每一个成功的CEO背后都有三个人，一个好的律师、一个好的会计师和一个好的CHO。”这三个人如果恰好都有，而且特别合适地很好地相处在一起，那么对于一个CEO来说是非常幸福的事情，也一定因此造福很多人。
HRBP区别于传统HR最明显的特点就是注重“业务需求导向”的工作思维模式，以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划，就像“私人订制”，属于主动性工作，需要多技能地整合资源去解决问题，关注更多涉及业务部门人员管理的前瞻性、策略性工作。
HRBP的角色定位需要根据面向客户的不同或者组织发展阶段的不同进行灵活调整：例如面向业务部门是战略合作伙伴，面向员工是员工关系管理者，面向组织变革则是变革推动者;HRBP在组织发展初期应以员工关系管理者、HR方案解决者及企业文化传播者这几个角色定位更为重要，而战略合作伙伴及变革推动者的角色定位的重要性要低一些。
HRBP是联系业务部门和HRCOE的重要纽带，深入业务，发现因“人力资源”运转不畅而影响业务工作质量和效率的问题，借助自身或HRCOE的力量梳理、分析并解决这类问题，将人力资源和商业需求结合在一起，最终达到或超越业绩目标，这样的工作成果即为验证HRBP自身价值的最好证明。
四、需必备的关键要素
角色定位与价值期望决定工作方向及工作目标，清晰量化的工作目标决定工作职责，那么，产生高绩效的岗位工作需要HRBP具备哪些关键要素呢?
深厚的专业知识储备 HRBP候选人既可以是资深HR，也可以是业务部门的核心骨干，因为人力资源专业知识与业务专业知识就像是HRBP的“左膀右臂”，缺一不可。
针对人力知识，传统HR转型中仍需不断加深对各模块的知识储备和专业度修炼;针对业务知识，则需要HR深入业务部门从基础开始修炼，从掌握业务术语及基础数据，到能有效理解企业的业务目标(年度、季度、月度)、各项重要业务数据，最终能以战略发展的目光审视企业的战略地图和人才地图，这将是一个相当艰辛的修炼之路。
除此以外，HRBP还需要对财务知识、企业运营管理知识、心理学知识、行业政策及法律法规的内容有一定的掌握和了解，便于满足HRBP在不同角色定位上开展工作的需要。
资深的行业经验想要走上HRBP的发展之路，首先要认同所在企业的价值观和企业文化，其次是从事HRBP的意愿，同时这也意味着在某一行业内对行业知识、各项资源的积累及对行业发展规律的把握有着较长时间的沉淀，认同并坚信此行业的发展前景，而行业层面的经验之谈就是HRBP转型必备的要素之一。
此外，HRBP还要具备一定的业务敏感度，通过对行业发展情况、政策法规的了解和分析，甚至仅通过一组业务数据的分类整合就能接收到异常信息，分析到即将会发生的一系列连锁反应，从而在人力资源角度提前规避。
核心素质能力“能力决定行为，行为体现能力”，员工在岗位上产生高绩效工作成果对应着所需的各项能力要求，每项能力则需通过各项关键行为来体现。那么，对于HRBP这样的关键岗位，需要具备哪些核心素质能力呢?
对于广泛的不同的客户群体，要具备灵活的沟通能力、组织协调能力，与客户建立最基本的信任感，确保沟通过程的顺畅; 对于人力和业务双重专业知识，要具备极强的学习能力、理解能力及应用所学的能力，确保在深入业务解决问题时足够专业;对于不同客户群体在不同阶段的不同需求，要具备系统的统筹规划能力，注重结果导向，区分主要矛盾及需求，充分发挥HRBP的伙伴作用。
