雷军，于2010 年创办小米科技，现任小米科技董事长兼CEO，同时兼任金山、YY、猎豹等三家上市公司董事长。雷军先生的职业生涯始于金山，他是金山软件的联合创始人及现任董事长，于2007年带领金山软件成功上市。他同时也是卓越网创始人，并于2004年成功将其出售给亚马逊。作为天使投资人，雷军先生乐于为创业企业的创立及成长提供帮助。投资的企业，多玩(YY)已经成功登陆纳斯达克，凡客诚品、UCweb、长城会等在各自领域均有优异表现。
小米的成功，正像多数企业所揭示的规律：首先在于人的成功！雷军对人及人力资源管理的观点是什么，有什么独门秘籍，我们不妨看看他的这六个用人观点。其中的内涵值得我们学习与借鉴。
第一，找人是创始人最重要的工作
在小米成立第一年，我们花费绝大多数时间做的事情就是找人!其中搭建硬件团队花费时间最多。我们几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，我和林斌(联合创始人、总裁)都觉得快崩溃了。
创业成功最重要的因素是什么?最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。几年前，面对我们这家刚起步的创业公司，很多人才加盟我们都会犹豫，这个时候我们是怎么集聚人气的呢?主要是靠我们的创始人团队，轮番上阵和应聘者面谈，有时一聊就近10小时。中途憋不住会上个洗手间，但回来后继续聊；午餐时定套餐，边吃边聊，后来聊到晚上11点多，直到我们认为的优秀人员答应加盟小米为止。
点评：
找到人并且找到对的人无疑是企业最重要的工作之一。但是，我们一定要知道：并不是在缺人的时候才去匆匆找人，而是在人还不缺的时候，我们就知道人才在哪里，一旦有需要，能随时对接并能象小米那样，把要的人“磨”进来。同时，找人之前还要清楚标准是什么，如果没有衡量的标准去盲目的找人，人找回来了，也没有用，甚至还会带来麻烦。
第二，用最好、最合适的人
员工招聘上，我们的做法是，要用最好、最合适的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，而是顶100个。所以，在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。
在小米创办四年后，我们市场估值100亿美元，业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适。最合适，指的是要有创业心态，对所做的事情极度喜欢。
点评：
什么是最好，最合适的人，在我认为一定是同时符合五个条件：①价值观与企业是匹配的；②职业兴趣与岗位是匹配的；③找的人与他的上级是匹配的；④专业知识与岗位是匹配的；⑤应用技能与职位是匹配的。前面三个匹配决定了“愿不愿”，后面两个匹配决定了“能不能”。只有“愿意”和“能力”两者的高度匹配，才是最好、最合适的人才。
第三，给足团队利益，让员工“爽”
团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。
我感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。我们创办小米的时候，心态是很平和、很开放的。在做小米之前，我做过20年企业，也是天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，我做小米是梦想驱动的，想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。
我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但我跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。
点评：
要让一个人“爽”，首先是利益上要能得到保证，这是基础；但光讲钱还是不足于解决“爽”的问题，还要设法对应精神层面的东西，比如激发人的成就感，给予足够的尊重，营造快乐而放松的工作氛围等等。总之，要做成事，团队首先要有激情，这一点是毋庸置疑的。
第四，解放团队，先从组织架构设计开始
小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。
对互联网时代的公司来讲，要走群众路线。如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性？小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。互联网转型，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。
点评：
一个良好的组织架构至少要能达到：①能快速响应用户的任何需求；②横向的协作要能保证顺畅；③要能凝聚团队之力而不是个体松散行为。组织架构是保证团队是否有驱动力的重要因素，一定要能设计好。
粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用；其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码(朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让他们也使用起来；最后，要和用户做朋友。
对于使用小米的产品，我们玩笑地要求“让丈母娘也要用好自己的产品”。小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。如小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，后来加入小米，并做到了店长的岗位。
点评：
员工只有首先热爱公司，才能焕发真正投入公司工作的热情，并保证员工在公司的可持续发展。雇主品牌的塑造是企业必须重视而且要能作为的重要运营策略。一个好的雇主品牌，对外是企业的良好社会形象；对内是全力照顾好员工。在保证公司发展的前提下，内外兼修，才能打造真正有影响力的雇主品牌。
第六，用环境塑造人
我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。
小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……让每个小米之家的员工都能感觉到身心愉悦。
让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。
我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境，这样的工作环境，让大家日常去体会“美”的存在。并且，为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境，会很自觉地把自己工作的场地(内库)收拾得十分整洁。
点评：
近朱者赤，近墨者黑。人在愉悦的环境，心情便会快乐；人在压抑的环境，心情便会沮丧。办企业首先要让员工快乐起来，快乐也是一种生产力。而让员工身心愉悦的，不仅是内在的公平、同事之间和谐等等这些无形的氛围，办公场所的清爽、整洁和干净也是非常重要的外在方面。窗明几净，会显著提升工作效率。
