第二、企业赋能于人，不在于培训，而在于创造机会；
想来平衡计分卡大家都不陌生，今晚之所以把这个老话题重新拾起来，是因为平衡计分卡能很清楚地让大家知道，绩效的源头出自哪里，然后从这个源头出发，最终找到驱动绩效的行动路径，进而赋予绩效管理战略价值。
平衡计分卡的发明人是罗伯特·卡普兰教授，因为平衡计分卡的简单实用，被《哈佛商业评论》评为“75年来最实用的管理工具”。
平衡计分卡告诉我们——
衡量一家企业的战略是否成功的标准就是企业是否能取得超额利润，这显然是一个财务层面的战略目标。超额利润从何而来呢？无非是两大关键驱动因素——收入和成本，因此必须努力增加收入、降低成本、提升资本周转率。为实现这些财务目标，只有获得更多的客户，让客户有满意度和忠诚度，这样客户可以更多地购买产品或服务，如此才能够增加收入。
那么，如何获得更多的客户，并让客户满意呢？唯有依赖高效的运营流程，还必须有高效的销售流程、创新流程、生产交付流程等。如果继续往下深入寻找关键的驱动因素，我们就会发现，如果要使这些内部运营流程高效卓越，就需要通过岗位上每一位员工去实现，员工必须要胜任每个流程上每个岗位对技能、素质的要求，员工必须学习与发展。
以上这个战略逻辑，就是平衡记分卡强调的四个层面：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习发展层面。作为财务会计学教授，卡普兰痛恨凭借单一的财务指标来评价企业，他提出需要从更面向未来的、更面向长期的、更面向驱动因素等非财务指标来评价和管理企业。
但卡普兰所痛恨的恰恰在我们当下非常多的企业还在不断重复上演。比如我们的很多企业强调销售收入、利润等财务指标。老板真正重视的是每年到底实现了多少销售收入，达到了百分之几的利润率。但这些纯粹是结果层面的东西，而果和因必然是并列，而且是同等重要的，所谓讲“因果”，如果没有对“因”上的投入和重视，哪来的结果实现呢？而所谓的因，在卡普兰的平衡计分卡里体现的就是客户、内部运营和学习与发展层面的指标。也就意味着企业和老板层面要象重视销售收入、利润率等财务指标一样去重视客户内部运营和学习与发展的指标，只有这些指标在现实中落地了，才有结果的最终实现。
假如仅有财务指标，而“因”上的其他指标不完善，再怎么做绩效管理，都是不会成功的，因为这样的绩效管理不会为我们带来战略价值。
对此怎么理解？
比如企业对销售部门的要求是“完成5个亿的销售目标。”我们大部分企业所谓的“绩效管理”就是把“5个亿”分解到每个销售人员的头上去，张三5000万，李四1000万……如此等等，然后进行考评，达到了多少奖金，没达到怎么扣分。其他呢？比如管理者怎么帮助张三、李四明确达到目标的具体行动策略及对应的指标，要么没有，要么就不知道如何去做。比如过程管控，管什么，控什么；绩效分析，如何分析；绩效反馈，如何反馈，这些围绕“果”的“因”上过程，一概不做或不知道怎么做。如此，最终绩效目标的达成，就是碰运气了。貌似有绩效管理的全部过程：目标、过程管控、绩效分析和绩效反馈，但是，因为“因”上的指标不清楚，这种绩效管理是落不到实处，也是无法帮助企业实现战略目标的。
比如销售目标是“5个亿”，那么销售经理就得清楚“因”上的三个层面：
1.客户层面，如
老客户的稳定率应达到80%；新客户的增长率应达到50%；客户对销售人员的服务满意度应达到95%……
2.内部运营层面，如
每位业务人员至少应策划4个稳定老客户的新思路并落实；至少新开发2个以上的销售渠道；4月底前完成快速响应客户需求的组织架构设计及响应流程优化……
3.学习与发展层面，如
人岗匹配合格率达到80%；高级销售人员比率达到20%；中级销售人员比率达到50%以上……
一旦上面这三个层面的指标清楚了，并具体落实到责任岗位，明确责任人，销售部门的管理人员就此开展的过程管控、绩效分析与绩效反馈的指向就非常清楚了。
比如过程管控的内容就可锁定：阶段性的老客户稳定率、新客户的增长率；客户的满意度是否达标；有没有落实稳定老客户的新思路；如何开拓销售渠道；快速响应机制建立的进度；员工人岗匹配率的动态指标是多少……一旦过程当中发现异常，就得立即采取行动，将问题消灭在萌芽状态。
比如绩效分析与绩效面谈，就可从客户、内部运营、学习与发展三个层面的具体指标完成情况，去分析得与失，进而做到明确并发挥优势，补强短板，在下一个绩效周期，避免重复犯错，使绩效的达成，如爬楼梯，一个阶段比一个阶段能更上一个层级。如此，绩效管理就可以帮助企业真正地实现战略目标了。
分析完这些，我们还得再问一个终极问题：平衡计分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部运营层面和学习与发展层面，影响绩效达成的哪个层面是重中之重，其中的核心又该指向哪里呢？毫无疑问，是学习与成长层面，其中的核心又在于人身上的愿力与能力。绩效的达成，首先取决于一个人愿不愿意干和有没有能力干。人不愿干或没有能力干，指标达成的路径再清晰，都是“水中月，镜中花”，看上去好看，实际都是虚的。
所以，只有首先赋能于人，才能找到开启绩效管理的那把成功钥匙，只有首先确保“人对”的绩效管理系统，才能够真正帮助到企业成功。
企业让人成长的根本，在于创造机会
赋能于人说穿了就是让人成长，谈到让人成长，企业的天然反应就是要对员工进行培训。但在今晚我要和大家分享一个我的反常规的想法，期望引起大家的思考和重视。
我认为企业赋能于人，恰恰是要取消企业一以贯之的培训，而是要想方设法壮大企业，为员工的发展创造机会。
为什么会有如此想法？我们先来看看企业培训的运作逻辑。
因为每家企业都知道，企业的竞争，拼到最后，都是人的竞争，哪家企业沉淀了一批有实力的人（当然，前提是企业的发展方向是走在正确的道路上），哪家企业就能成功；什么是有实力的人：既愿意干又有能力干的人！但是并不是人人都能马上满足这个要求的，如何做到让人愿意干又有能力干？企业必须对他们进行培训。
正是因为这个逻辑的存在，所以，接受培训的个人通常都会认为，企业对个人实施培训是天经地义的事。这样，问题就来了，既然这是企业的事，我有热情就支持企业做这件事，我不想接受培训，企业你要让我上这个课那个课的，我就应付着去完成，甚至干脆推脱不去参加了。
可想而知，员工如果是这种态度，企业还怎么去赋能于人？
所以，企业是到了要改变培训理念和做法的时候了。我认为，企业没有培训人的责任，只有为员工创造更多机会的责任。那么，培训到底应该是谁的责任，首先在于员工自己的责任，其次在于员工上级的责任，但归根到底还是员工自己的责任。
各位同修，大家不妨设想一下，如果企业发展得好，能够为员工创造更大的并且有吸引力的发展机会和平台，那么，员工要想抓住机会，进入更大的平台，首先要让自己的能力匹配到和相应机会和更大平台兼容的程度，如果不相兼容，企业是不可能给你对应平台，员工自然也就无法抓住机会了，如此一来，员工为了实现自己更大的利益，是不是就会主动的不断去提高自己的能力了呢？
而管理人员，我们的企业也要不断的告诉他们，赋能于人，是管理者的基本使命。管理者只有教会下属应知应会的各种东西，并且让下属有积极的心态投身工作，每个人才能在各自岗位各司其职，进而帮助到管理者自身的成功。
我想，只有让人首先能有清晰的目标，并愿意为之积极上进的时候，才会焕发员工自身学习的热情，否则，无论是企业所为还是管理者平时的教导，仅靠这些外力的作用要达到赋能于人的目的，是非常不现实的。只有自身想改变的时候，改变的行动才是有效的，否则，任何的行动，都会沦于形式上的东西，表面上热热闹闹、轰轰烈烈，实际上都是走过场、瞎折腾，没有什么效果。
由此出发呢，我认为，大家耳熟能详的，关于人力资源管理的“选、育、用、留”，也必然要进化到“选、用、储”。
首先，好企业没有必要去留人。如果是真正的好企业，一来员工相对稳定；二呢一旦需要招人的时候，大家愿意来；三、好企业通常也有专业而系统的人才储备机制；
其次，只要有足够多的人才储备，一旦目标候选人因为能力的欠缺而无法胜任到更高岗位的时候，随时有人能够顶替而不至于出现人才的断层。
那么，既然要实施人才储备，企业就应该要做好人员培训了吧？其实也没有必要，企业只要做好职业晋升路径的规划，明确各层级的任职标准和考核办法就可以了。员工明确了上级岗位的晋升标准，自己也有意愿往上走就会有目的的去强化自己的能力及各项任职条件。一旦员工晋级条件具备了，就可储备到企业“人才池”中，只有进池的人，才有资格问鼎上一层级岗位的机会。
这些举措，尽管是反常规的思路，但我认为，这是赋能于人的唯一出路，如果不能想方设法让员工自己去改变，任何试图改变员工的做法，都可能徒劳无益。
绩效管理要的是企业绩效，是从企业的层面要求员工要做到什么结果。员工处在支配的地位，是被动的接受。
能效平衡面向的员工能力成长，是从员工的层面，实现员工的能力成长进而驱动组织绩效的成长。以能力发展为中心，员工处在主动的地位。
如果光要求绩效的达成，但没有员工能力的成长，最终是无法达成企业想要的绩效的。
但是如果一味追求员工能力的成长，不能让员工的能力促进组织绩效的实现，这种能力的成长也是无益于企业发展的。
所以，绩效管理进化到能效发展是必然的，否则，再怎么强调绩效，都可能因为赋能于人方面的缺失，止步不前，望洋兴叹！但是，如果不能兼顾能效两者的平衡，企业照样有可能投入了成本，但是收不到效益。
如何让绩效管理顺利迭代到能效平衡？做到十二个字：“以效察能，以能促效，能效共进”。
1.以效察能
绩效考核中所评定的绩效结果，不应该仅仅只是用来当做发工资发奖金的依据，而更重要的是要据此来发现一个人能力的差异。比方说某员工实际产出的绩效和目标绩效之间有差距，这个时候作为本人和其直接上级就要洞察，导致这种绩效差距的能力到底差在那里？
按照正常道理，一个人要做成某事，必定要有相应的能力去匹配，如果某项或某些能力达不到，必定会影响到最终的绩效结果。
所以，对绩效管理我一以贯之的观点就是，务必要能做好绩效分析和绩效反馈，以此来促进员工的能力成长，进而驱动组织发展。
2.以能促效
通常，一家企业的成立，先要有明确的定位，即做什么，不做什么；其次，应如何开展业务，也就是说要有明晰的业务流程；第三、根据流程的关键节点，设立相应的部门，比如研发、生产、销售等，同时明确职责和要输出的结果；第四、设定对应的岗位，明确职责和要输出的结果；最后，要能清晰保证履职和实现结果的各种能力。
这就意味着，能力必然和绩效直接关联，能力提升了，绩效的实现就有保障了，这叫“以能促效”。
3.能效共进
绩效管理在很多企业是以绩效的实现为最终目的的，这是没错的，但光强调这点，显然不够，如果人的能力不到，支持不了绩效的实现呢?
所以，绩效管理在企业的推进，一要实现企业绩效，二要能够促进员工能力提升，实现能效共进，两者之间务必要取得平衡。
要能达到能效共进的平衡，需要做好四个方面的工作。
第一：人才标准
人才标准的构建要围绕两条主线——“愿力”线和“能力”线而展开。
“愿力”线要考虑价值观、职业兴趣和上司的相容三个方面，这三个方面其中任何一项有欠缺，都会导致员工对工作投入的意愿度，会影响员工的工作激情。
“能力”线要考虑知识和胜任素质两个方面，知识是硬件，胜任素质是软件。比如销售人员，要掌握的知识；有销售管理知识、产品知识等；而要有的胜任素质呢，则是人际交往力、成就动机、环境应变力、情绪稳定度等，光有知识，缺胜任素质，或具备胜任素质，但没有掌握相应的知识，都会牵涉到员工在这个岗位能不能的问题。
人才标准只有解决了“愿力”和“能力”两方面的问题，才是专业而科学、结构严谨的人才标准。
第二：人才测评
人才标准的建立最终是要用来衡量岗位的任职人是否达标，并具此做出能力发展的规划和行动的，否则，为建人才标准而人才标准是毫无意义的。
这就要求，人才标准一旦建立，要能做到据此准确地评估岗位任职人达标与否。所以，人才测评的引进是必要的。不然，光靠人的主观判断，难免会有偏差甚至偏见的东西夹杂其中，影响了评估质量。
一套专业的人才测评软件，根据上面所讲人才标准构建的思路，要能准确地测出人的价值观、职业兴趣、与上司的相容度和胜任素质，这四个方面通常很难通过人去评判，只有通过大数据和AI来提升这些的准确度（关于这些，大家可长按文末“合不合”云端评鉴二维码来体验其中要义）。当然，另外一个方面，对知识掌握度的判断，通常还是需要通过笔试或面试的方式而取得的。
第三：人才盘点
人才盘点，一般放在年末或特定时刻（比如中层竞聘）进行，通常看两个方面，一看人岗匹配度，二看绩效结果。人岗匹配度盘点人的能力；绩效结果盘点人的价值贡献。盘点的结果，通常会应用在人员晋级，人才规划与储备、人才发展、接班人计划、转岗等具体决策上。
第四：人才发展
人才发展一般有上岗培训、适任培训和发展培训三个层面。
上岗培训通常对应岗位职责进行，上岗前对履职要求应知应会的内容进行培训或指导，目的是让其快速进入岗位。
适任培训对应人才测评结果而展开，通过人才测评发现在岗员工什么条件具备，什么条件不具备，针对不具备的内容缺什么补什么，因材施教，目的是让员工从不行到行方面转变。
发展培训主要对应人才盘点结果而进行，针对对象是完全胜任本岗要求，可以往上晋级的员工，用上一级岗位的人才标准对其进行评估后，根据还欠缺的部分，进行补强，目的是进行人才储备，保证企业的人才供应。
企业如果能建立上述四个方面的内容，并持之以恒地坚持执行的话，那么，赋能于人，并且通过一群有能力的人驱动组织发展就不是一个梦想而已了。
总而言之，未来绩效管理的设计一定是两条清晰的主线，一条是如何围绕战略目标，强化过程管控、分析评估、激励改善的闭环运作，让绩效目标得以层层分解落实并最终到位的达成；
一条是如何围绕赋能于人，从人才标准到人才测评到人才盘点，再到人才发展的闭环运作，让人的能力提升驱动组织发展。
只有能效达到了平衡，企业象驱动绩效增长一样去关心重视人的能力增长，绩效的实现才有保障。也只有如此，绩效管理才是真正意义进化和迭代到了能效发展体系。这样的体系，无疑对企业的发展更具有战略的价值。
