本文根据涂满章12月27日晚，在上海招聘兄弟会组织的MeetHR/微课堂的讲座而整理，有删节。
招聘兄弟会的各位同修：
非常高兴能在招聘兄弟会的精心组织下，今晚和大家分享《精进绩效管理的六堂精品课》的第二堂课《绩效目标如何制订及分解》。我是涂满章，同博企业管理咨询公司的创始人，在人力资源管理领域，已有23年的经验积累，具体到绩效管理，我也有过辅导100多家企业建立绩效管理的咨询经验。关于今天晚上所讲的绩效目标如何制订及分解的主题，我将和大家结合我的经验，讲述六个方面的内容：
1、战略管理的过程；
2、为什么战略目标的制订及分解对所有管理者来说都很重要；
3、绩效目标从何而来？
4、绩效目标分解的五个步骤；
5、影响绩效目标实现的四股力量，六大障碍；
6、保障目标实现的是胜任的人才。
第一部分战略管理的过程
首先，和大家简要说明一下战略管理的过程，通过这个部分的说明，让大家对绩效目标和分解在什么位置有一个清晰的认识，以利更好地做好绩效目标的制订与分解。
众所周知，一家企业也好，一个人也罢，要想有一个好的前景，必须能洞悉未来的方向，以把握当下。如果方向不清，现在再努力，明天也会倒下。这种例子不胜枚举，比如柯达、摩托罗拉等等著名企业曾经遭遇的“滑铁卢”。而这方向，转化成企业运作，就叫战略，它是旨在回答：我是谁？我们要去哪里？以及如何去？然后结合企业内部的优劣势和外部的机会和威胁的分析，制订行动方案，以帮助企业从目前的位置到达它希望到达的位置。
一般而言，战略管理的过程，包含了六个部分：
第一步，界定企业的愿景和使命。具体地说，就是企业的定位和要销售什么产品，把它们卖到哪里去，以及企业的产品与服务和竞争对手有什么区别。
第二步，进行企业外部和内部审计。几乎所有涉及战略管理的企业都会用SWOT分析，进行优势、劣势、机会及威胁的分析，以明确当前的业务重点，发挥业务优势，把握机会，促进发展。
第三步，制订战略目标。进行SWOT分析之后，企业要能回答清楚三个问题，即我们将要销售何种产品？我们将在何处销售这些产品？我们的产品或服务怎样才能与竞争对手区别开来？并且要将这些用具体的目标加以明确。比如说我们要以“质量第一”的竞争优势与竞争对手区分，但质量第一是什么呢？要转化为具体的目标。比如象福特汽车的“每万台车辆中存在的初始缺陷不超过一处”这样的清晰目标。
第四步，制订行动策略来实现战略目标。例如，为了实现“每万台车辆中存在的初始缺陷不超过一处”这一战略目标，福特汽车公司的行动策略就是：①新建两家采用高科技的汽车生产厂；②减少汽车生产线的数量，集中于少数几条生产线；③与高质量闻名的丰田汽车结成战略伙伴关系。
第五步，执行战略。目标与行动策略一旦制订完成，企业必须保证这些都能通过部门和岗位的通力协作，以最终达成。这个时候，建立完整的绩效管理闭环（含绩效规划、过程管控、分析评估、激励改善四大环节）就显得非常重要。如果没有这个闭环的运作，企业将很难形成强大的执行力将战略执行到位。
第六步，评估绩效以调整和优化战略方向。在实践中，战略并非总能按照计划按部就班地实施。例如，若干年前，福特汽车公司收购了捷豹和路虎两个汽车品牌，以改变其对低利润汽车形成的依赖。然而，由于汽车行业的竞争日益残酷，福特汽车公司在2009年宣布，它正打算将捷豹和路虎两个汽车品牌售出，福特汽车公司想借此将其有限的资源集中于工厂的现代化以及扭转公司在北美市场上的不利经营态势。正如其他公司一样，福特汽车必须不断地对自己的战略决策进行评估以调适方向，增强竞争优势。
上述所讲的战略管理六个过程，让我们很清晰地看到，绩效目标的制订和分解在其中的位置。也就意味着，一家企业的绩效目标制订和分解这项工作要能做好，前面必须有愿景和使命，在SWOT分析下的当前业务重点；而后面呢，必须要有执行目标的绩效管理手段和对整体绩效的评估。它是一个完整的过程，如果仅仅只为做绩效目标而目标，那是毫无意义的，几乎可以断定为是瞎折腾。
第二为什么战略目标的制订及分解对所有管理者来说都很重要
今天晚上我要和大家分享的第二项内容是，为什么战略目标的制订及分解对所有管理者来说都很重要。
当代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“管理是一种执行的责任。”他的这句话，想要说明的一个道理是：在对一位管理者进行评估的时候，至少会有这样一条标准，即管理者在多大程度上实现了本单位需要达成的目标。组织存在的目的就是为了达成某些目标，而如果这些目标没有能够实现，则从某种程度上说，这个组织就是失败的。而所有的这些目标，以及为实现这些目标而付出的努力，都有赖于管理者如何作为。
无疑，管理者在这个层面上最重要的作为就是要建立“承上启下”的目标链。所谓“承上”就是必须明确组织发展目标，这是工作的方向，含糊不得。如果在方向不明的情况下，管理者带领一班人埋头苦干，辛辛苦苦有可能产生出一堆错事，这样累死了也是白搭。而所谓“启下”呢，就是要将部门的目标能零距离无障碍地传递到每一个岗位的员工身上去，做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，通过岗位每一位员工的努力产生合力，最终“众人拾柴火焰高”，很漂亮地达成部门目标。
比如总裁说：“在2018年要实现销售收入翻番，达到2亿元。”这时销售副总裁就要制订详细目标：“实现华东区、华南区、华中区的销售收入要翻番。”生产副总裁：“在工厂中新增一条生产线。”人力资源副总裁：“招聘并培训10位新的销售人员。”以上这些副总裁所设定的目标，就是围绕总裁年度目标要翻番的企业总体目标而来，这叫“承上”，实现了这点，工作也就有了方向，保证能将事情做正确。但是，光有部门目标还不行，还要“启下”，就是要将目标分解落实到具体岗位的任职员工肩上，比如人力资源副总，要将“招聘和培训10位新员工”的任务分配到招聘经理和培训经理身上去，对招聘经理，其任务就是“找到并吸引至少20位优秀的销售岗位求职者，以供筛选。”而培训经理呢：“培训完成10位新到位的销售员，并且在上半年内，重新培训其他所有销售人员。”
一旦岗位的任职员工任务明确了，各层级管理人员就得进入绩效管理的闭环运作（含绩效规划、过程管控、分析评估和激励改善四大环节），以确保每个岗位的人员都能得到资源支撑、能力提升，以保证最终绩效的达成。
依靠这种办法，事实上，企业管理层就建立起了上至组织最高领导，下至一线管理人员和普通员工的目标层级链。一旦每一层级的目标都能按时保质的完成，企业的整体绩效马上就得以显现。我可以非常肯定地说，如果一个企业的最高层没有建立这样一个清晰的战略规划，企业内各层级的管理人员没有掌握“承上启下”建立目标层级链的技能，具体干事情的人一定会一头雾水，而茫然无措。纵使有心，也劲无地方使，或干脆使错了方向，而影响了组织最终的绩效。
所以，战略目标的制订分解对所有管理者而言，极其重要。在这点上，管理者要做到：
2、设定部门目标。各个部门负责人及其上级要共同确定能够支持经营目标实现的部门
目标，并由部门负责人将部门目标展示给员工，同时要求所有的下属员工据此制定他们的个人目标。
3、设定个人目标。管理者审核并和员工共同确定个人目标，这些目标都有具体地实
现时限。
4、建立绩效管理系统的运作，以达成目标的实现。也就是将要个人目标转化为阶段的行动策略规划，并跟进过程管控，阶段性的绩效考核与分析，激励和改善。为员工提供资源支持，提升员工能力，并通过激励机制，促进员工实现目标。
在整个环节，管理者应当扮演好经营者、教练者、评估者和实施者的角色。
2、教练者：通过过程辅导、绩效面谈等形式，帮助员工提升工作能力；
3、评估者：对员工的工作作出评估，并将评估结果与激励机制挂钩，以促进员工全力
以赴；
4、实施者：承担员工无法完成及必须部门经理全力以赴去做好的事情，比如跨部门的横向协作等事宜。
第三绩效目标从何而来
一般而言，企业绩效目标的制订，主要有两种方式：
其一、根据企业战略设计绩效目标。这是较为常见的方式，主要是根据企业的战略目标，对企业的战略进行分解，并明确企业的一级指标——公司层面绩效指标，再据此对指标进行分解，明确二级指标——部门层面绩效指标，再层层分解，直到明确各岗位绩效指标。
其二、根据岗位职责设计绩效目标。这种方式实际上是根据各岗位关键职责，建立绩效指标库，并在考核中具体选取部分关键指标。
但是，这两种目标设计方式各有利弊：
第一种目标设计方式，更加有利于公司战略的落地，可以保证公司层面的经营目标向各层级岗位的层层分解，是压力传递的过程，但是，这种方式可能无法保证指标设计的全面性，尤其对于那些与公司战略联系不够紧密的岗位而言，可能出现无法找出其具体指标的情况，因此，根据战略设计指标可能造成有些岗位没有指标或指标不够全面。
第二种目标设计方式，由于是根据岗位职责来建立指标库，必然可以保证指标的相对全面性，但是如果仅仅从岗位职责来设计指标，常常会出现指标与战略联系不够紧密的问题，也很难实现公司战略目标的层层分解与压力传送，所以，根据岗位职责设计指标也存在弊端。
既然这两种方式都有利有弊，那么，很明显，最为有效的指标设计方式，是两种方式的结合，也就是根据岗位职责建立指标库，根据战略明确具体目标。
对于大多数岗位来说，根据岗位职责建立指标库，就基本可以保证指标的全面性，但是也可能存在部分指标很难从岗位职责设计而来，这个时候就要通过战略来增加部分指标。当然，根据战略明确具体目标的真正目的，是从绩效指标库中选取符合公司战略分解所需的指标，以此作为具体考核岗位的指标。
因此，绩效目标的制订，应该是岗位职责与企业战略相结合，岗位职责是基础，战略是关键。
在此，还需要补充几句，许多企业选择考核指标，往往倾向于多而全，似乎不考核的指标，则容易造成员工对该项工作的忽视，因而考核时往往设置一大堆的指标，各指标的权重甚至少于5%，其实，如果指标选取过多，则容易造成考核没有针对性，并且，我们也知道，凡是权重低于5%的绩效指标，实际上考核时并没有多大意义，与其如此，不如在确定考核指标时，突出考核的针对性，不选择过多指标，以加强员工对重点工作的关注。
一般来说，考核时，指标的数量不宜超过6个，在我们的咨询项目中，我们都建议各岗位指标选取3-6个较为合适。当然，选取用于考核的指标，是公司要求的重点，但并不代表不选取作为考核的指标，就不需要员工重视，企业完全可以采用其他方式进行要求，例如通过制度或流程来规范员工工作等。
第四部分绩效目标分解的五个基本步骤
在企业的绩效考核指标的设定中，我们经常看到这些情况：
多个部门共同考核一个指标，出了问题，各自推脱责任。
一个部门多人担负一个指标，出了问题，上级和下级有不同的意见。
……
这些问题的出现，说明公司对绩效目标的分解方面没有做到位。很多管理者不懂得目标的分解与分配，才导致绩效目标设置出现混乱。
我们先要弄清楚什么叫目标分解。所谓目标分解，就是为了完成绩效的目标，将其拆分给不同的部门或者个人，每个部门或者个人承担目标的某一部分。目标的分解一般分为横向分解和纵向的分解。
1、战略目标的横向分解
横向分解即将战略目标分解到各个部门的过程。以某公司为例，该公司的战略目标是市场占有率为30%，那么对其进行横向分解的话，可以这样分析，如果要完成30%的市场占有率，就需要增加70名员工，完成销售额600万，生产的产品需要达到30万件。
那么各个部门的目标分解就可以这样定：人力资源部招聘人数70人，销售部销售额600万，生产部生产任务30万件。
这样员工每个部门的目标都跟市场占有率这个公司级的战略目标就相关了。
2、战略目标的纵向分解
纵向分解即将战略目标层层分解到下级，直到员工。
比如有的公司人力资源部经理的绩效指标为招聘完成率，而招聘主管的绩效指标依然为招聘完成率，绩效专员的绩效指标还是招聘完成率，这样招聘没完成的时候，究竟谁承担责任？正确的做法应该是将这些指标进行分解。
人力资源部经理属于整个人力资源部门的管理者，他需要对整个部门的方向性负责，在招聘方面，他会对招聘渠道完成率等指标负责，考核人力资源经理的指标一般为招聘完成率。
招聘专员属于招聘的协助者，他对渠道的规划、进行初始的筛选工作等负责，他的指标一般为招聘广告发布及时性，筛选合格率、渠道数量等指标。
通过这样的分解，从人力资源经理到招聘专员，每个人都有各自的指标，而且责任明确，考核起来非常方便操作。
绩效目标的分解是绩效指标设计的一个关键环节，它关系到绩效指标的有效性，一旦绩效目标分解出错，绩效目标就会设置不合理，从而影响整个绩效考评体系的实施，因此在绩效目标的分解过程中，一定要把握好横向分解与纵向分解。
在进行绩效目标的分解中，通常会涉及到五个基本步骤：
为了让大家更直观地理解，我们以A公司为例。
第一步、梳理战略目标
通过对A公司的企业愿景和使命（回答什么是公司致力于达到的）、外部环境（回答公司目前所处的外部环境是什么）、企业核心竞争力（回答公司的哪些能力是竞争对手不能模仿的）等方面的分析，明确A公司的愿景与使命为，成为一个客户信赖、社会尊重、最具价值并且具有国际影响力的专用车制造企业。
并在此基础上，明确公司3年内的战略目标，其核心目标是“持续提升公司的获利能力与价值”，其具体量化目标是“到2018年公司实现销售收入10亿元人民币，公司专用车的市场占有率位于国内第一，产品成功打入国际市场。”
第二步、寻求关键成功因素，形成战略地图
在A公司战略目标的基础上，我们进一步确定A公司核心成功因素，并形成公司的战略地图：在形成战略地图的时候，我们借助平衡记分卡（BSC）的思想，以期从财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面来综合衡量企业的经营状况，其中财务方面反映的是“我们在股东眼中表现如何？”，具体指标有收入、利润、资产利用率等；客户与市场方面反映的是“顾客是如何看待我们的？”，具体指标有客户获得率、客户挽留率和客户满意度等；内部运营方面反映的是“我们必须在哪些方面胜人一筹？”，比如新产品研发数量、质量、物流周期等等；学习与发展方面反映的是“我们能够持续改善并创造价值吗？”比如员工受训时数、人岗匹配度、人均贡献率、员工满意度等。在确定公司的核心成功因素时，我们强调这些核心成功要素同公司战略目标之间的协同性，同时强调结果要素与过程之间的平衡。
第三步、确定公司层面关键绩效指标
整理并分析实现公司战略目标的核心成功要素，结合公司目标的经营状况，确定当前衡量公司业绩的关键绩效指标，具体步骤如下：
一、利用“头脑风暴法”，确定每个核心成功要素的衡量指标，形成公司层面上的业绩指标库。对于同一个核心成功要素，往往有多个衡量指标，比如对“产品结构及时调整和提升”这个核心成功要素的衡量指标，就有“重点产品边际贡献率”、“重点产品的销售比重”、“重点产品的销售量”等指标。
二、分析公司目前的经营管理能力，结合已经形成的公司业绩指标库，确定公司层面的关键绩效指标。在这一步，通常需要明确公司需要改进的方向是什么，因为考核具有很强的导向性，别忘了，考核什么，公司才能做到什么。
三、确定各关键绩效指标的定义、计算公式、权重、收集频次、数据来源及指标的考核主体。
结合公司的关键绩效指标与各部门的职责，形成各部门的关键绩效指标，并对这些指标的关联性进行分析，具体步骤如下：
一、寻找实现公司关键绩效指标的关键驱动因素
比如，欲完成A公司“目标成本下降率”的目标，可能会存在如下的关键驱动因素， 包括“采购成本的下降”、“生产成本的下降”、“工艺技术的改进”、“财务成本的下降”等等；在此过程中，我们同样可以运用“头脑风暴法”进行研讨。
二、初步形成各部门的绩效指标
比如，针对实现“目标成本下降率”这一目标的关键驱动因素，我们可以给出适当的衡量指标，比如“采购成本下降率”、“单车制造成本下降率”、“重点研发计划完成率”、“财务成本下降率”等等；然后，结合部门职责，明确相关指标的负责部门，比如“采购成本下降率”的责任部门为物供部，“单车制造成本下降率”的责任部门为生产中心等等，初步形成各部门的绩效指标。
截止到上述步骤，形成的各部门关键绩效指标，更多的是采用“自上而下”的指标分解 方法，但对于各部门指标之间的横向逻辑联系，并没有进行关联性分析，因此，有必要从流程的角度来审视这些部门指标的关联性。
正如提到的“及时交货”的情况一样，我们必须认真分析，若让生产中心完成“及时交货率”这一项指标，就必须要求研发中心及时、准确地进行技术交底，物供部门要及时完成物料以及辅料的供应，等等。因此，回过头我们再来看看在研发中心有没有类似“技术交底及时率”、物供部门有没有“原材料供应及时率”等指标，来支撑生产中心“及时交货率”这一指标的实现。
因此，在完成指标“自上而下”的分解过程之后，必须再从流程的角度审视各部门指标之间的关联性，最终形成各部门的关键绩效指标、
第五步、分解部门关键绩效指标，生成个人业绩合同
根据部门的关键绩效指标，并结合职位说明书，分析并提取部门内各个职位的关键绩效指标，并确定指标的定义、计算公式、权重，以及业绩合同的发约人、受约人。在此过程中，我们可以采用类似于将公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标的方法，先对部门关键绩效指标进行“自上而下”的分解，再从流程的角度，对相关职位的绩效指标进行关联性分析，最终，形成各职位上的关键绩效指标，生成个人业绩合同。
第五部分影响绩效目标完成的四股力量、六大障碍
在绩效管理过程中，我们要认识到，并不是绩效目标分解到位了，我们的部门和员工就会自动自发的完成任务。这里一定还有个执行问题，具体到部门的目标达成，至少有四大力量在影响着部门对目标完成的执行力。
第一股力量，来自部门员工是否全力以赴。如果岗位的员工有心无力，或有力无心，部门目标的达成显然并非易事。
第二股力量，来自协作部门的工作是否能步调一致。比如车间要按时保质完成生产任务，但采购部门的原材料供应是滞后的，必然影响车间最后的绩效目标达成。
第三股力量，来自上司是否予以足够的资源支持。比如营销部门要完成销售任务，自然可能要产生等比的销售费用，但上司在这个层面上不理解不重视，最后导致不支持的话，因为费用的短缺，有可能就在最后影响了销售目标的达成。
第四股力量，来自是否深切理解了客户需求。比如生产的客户是营销，而营销的客户毫无疑问是用户。假使用户对产品的质量要求是100%，那意味着营销就要求有100%质量合格率的产品去销售。如果车间不去了解营销这个客户的需求，导致不理解营销为何对产品品质的要求这么苛刻，而是认为说按目前企业的状况，产品质量达到90%已经很了不起了，这样，一定会导致生产和市场的脱节，也影响了生产环节最后为企业创造的贡献值。
第一、没有目标。不清楚到底要干嘛，交办一件是一件，不交办一片茫然，工作不知从何下手。
第二、有目标，但没有清晰的结果描述。脚踩西瓜皮，滑到哪算到哪。
第三、有目标也有清晰的描述，但和企业经营目标南辕北辙。纯粹为目标而目标，但工作的最后结果与企业战略目标毫无关系。
第四、有目标，但没有充分的行动分解。比如要按期达到销售目标，就要有合格的产品支撑，足够的销售人员，更加多元的客户资源，以及销售人员的能力水准等等。围绕这些，必要采取行动逐项达成，漏了其中的一项关键行动，整个销售目标就将功亏一篑。
第五、目标进行了到位的行动分解，但是缺乏资源和能力。这点大家都很容易理解，如果没有相关资源的支持，能力也不到位，纵使目标再清晰，行动计划再到位，又能怎么样呢？
第六、有目标有行动策略，也有资源和能力保障，但激励机制跟不上。做好做坏一个样，“人之初，性本懒”，大家都会选择不做而影响最终目标的达成。
第六部分保障目标实现的是胜任的人才
企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花是否能灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根系就是人才，养分就是能力。所以，著名管理大师加里·哈默尔（Gary Hamel）说了一句至理名言：企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合。这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
麦肯锡在1997年提出了“人才争夺战”的概念。越来越多的企业意识到，所有的竞争都没有人才的竞争来得更为关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上影响了企业的生死存亡。
惠普公司的创始人大卫·帕卡德曾经深刻地讲到：如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，是不能建立起一个卓越公司的。“人才补足率”滞后于业务增长率，组织能力就不能得到提升并有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，只能感受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足导致企业不得不放慢成长的速度。
因而，企业要重视人才管理，从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定，人才测评、人才盘点、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统而专业地甄别，评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需要。
如何让人才支撑目标的实现？
