什么是CEO视角的HR？
拉姆·查兰在几十年的教学与管理咨询的过程中，深度接触了很多不同规模、不同行业和不同文化背景的公司，有机会一对一地同世界上最成功的商业领袖一起工作，他发现无论公司的规模和所处行业如何，优秀的CEO总能想方设法地把最复杂的公司问题分解成一些最基本的要素，并且高度关注公司中的这些基本要素，能够敏锐地判断问题做出决策。
拉姆·查兰认为，不论是公司高管，还是职能部门的员工，都应该尝试去培养像CEO一样思考的意识，打破职能视觉的束缚。
作为HR，站在CEO的视角上，围绕组织来考虑自己应该扮演什么角色、CEO希望自己做什么、组织对自己的呼唤是什么这些问题，是非常重要的，通过解决CEO的所思所虑为组织创造价值。
今天，我们就从最近因为乌镇互联网峰会怼马云而再次大火的刘强东说起，说说他怎么看人力资源管理的，怎么看HR的，怎么要求HR的。
1.HR是监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事政策的一群人。
在《刘强东自述：我的经营模式》一书中，刘强东对人力资源管理、对HR的看法已经可见一斑。
他说，HR是监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事政策的人。员工即企业，员工的价值观就是企业的价值观。
诚然，对员工来说，HR是公司价值观的第一个代言人。
Richer Sounds的主席大卫·斯宾森说：“在员工还没有进入企业以前，HR的重要作用就已经体现了，从收到应聘者的求职信，他们就告诉这些人，我们是谁，我们在做什么？在那时就让员工理解我们的信仰是非常重要的。”
2012年隆雨加入京东后，首先选择以梳理京东的文化价值观为工作的切入点。对于已经发展了好几年的京东来说，文化价值观早已根深蒂固。
隆雨坦言；“之所以做文化梳理，是为了未来京东能够更好的站在国际舞台上，实现京东的梦想——做世界的京东。既然如此，我们需要用一种全世界都能听懂的语言描述京东的企业文化。”
新版京东的使命、愿景、价值观便随之诞生。其中价值观与刘强东所主张的内容并无不同，只是新版的价值观内容更具体，更契合京东所需要的京东人精神。
其实文化梳理的过程是一个达成共识的过程，一个精神统一的过程。整个梳理经理了大量的线上线下员工调研、高管工作坊讨论，比如在诚信下加入的正直坦率、用于担当和信守承诺这三个更为具体的要求，就是从一百多条里投票选出来的，这个过程驱动大家朝同一个方向共同努力。
新版价值观发布之后，京东内部开展了全员培训，从刘强东的首讲，到各团队梳理出符合京东价值观的十条部门具体行为标准——TOP10，全面文化落地用了四个月的时间。
京东不仅让员工清楚地认识到价值观的内容，而且带动员工践行价值观的要求。
2014年，京东将其定义为改变年，通过推行“价值观行为积分计划”促进员工的行为作出价值观相应的改变。
京东各级管理者根据管辖员工的数量，领取1~3张价值观积分卡，当下属作出符合京东价值观的优秀行为时，管理者将在公开场合授予其积分卡，并宣读获奖事例。
管理者必须每个季度无比将卡片放完，而且员工可以凭借价值观行为获得的积分在企业文化部换区荣誉勋章。
无论是发送积分卡，还是授予员工勋章，都是一种对员工的正向鼓励，通过真实的案例告诉员工京东的价值观和主张的行为是什么，并通过正向、有趣的方式真正促进员工行为的改变。
刘强东说，公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。我们有庞大的客服体系，强大的订单生产效率，快速的网络、快递、贴心的售后服务，为客户提供愉快的购物体验和服务。我们希望员工也能做到，就要从员工的价值观开始重视。
京东按照能力大小和价值观匹配度的高低两个维度，把所有的员工分成五类：
1、能力一般，价值观匹配度低的“废铁”
业绩和绩效一般，价值观和公司又不相符，这样的员工在招聘时一般就会被筛掉。
2、能力一般，价值观匹配度很高的“铁”
这类员工会给予至少一次转岗或培训的机会，如果还是达不到要求，公司要请他走。
3、能力和价值观都在90分之间的“钢”
这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
4、能力非常强，价值观匹配度非常高的“金子”
这类员工稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
5、能力非常强，价值观匹配度低的“铁锈”
比“废铁”还糟糕，是第一时间要淘汰掉的一类员工。因为京东的用人价值观第一，能力第二。价值观不匹配的从来不用。
刘强东说，在选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多；从基层做起；有国内企业工作经验；诚实。只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。
除了选拔人员，HR在授权中也有监督权。京东内部的人事管理铁律中有一个“ABC原则”，按照级别C汇报B，B汇报A.两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，刘强东是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。
HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
2.“通过各种人力资源的培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。”
2012年1月1日，京东商城年会，刘强东强调把培训上升为公司战略之一。刘强东当时给HR定下的指标是，通过各种人力资源的培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。
从2009年年底至2011年年底，京东商城的员工人数增长超过10倍，目前2万多人。在这样的高速增长下，企业文化、理念的传递，员工业务素质的提升、基层管理者甚至高层管理人才的选拔与聘用，都是巨大的挑战。京东应对的策略之一，就是内部培训。
十几年来，刘强东一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成长。在这种HR文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公司高层的重视和投入。
刘强东甚至说，如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职！
他说：“要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。”
那怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案。
●副总裁以上高管
为高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。
结合公司阶段性的战略，我们会定制化有特定目标的学习项目，例如“走入农村”、“硅谷之行”等。
●总监级别管理者
与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班；
在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目； 对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90天转身计划”；
另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
● 中层及基层管理者
京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干”，掌握实用的“管人、管业务”的技能。
● 基层配送人员
如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。
“所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点，也是至关重要的一点。”
“50%的管理人员要来自于内部”在近几年也有所变化，京东的人事管理铁律中甚至提出了“七上八下原则”。
什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
“培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。”
……
刘强东说，“如果问我京东运营体系中哪里最让我‘疲于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培养团队。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止‘大企业病’，保证信息通畅，减少部门扯皮”。
而这些问题，都是与HR息息相关的。作为HRBP，一个合格的HRBP，站在CEO的视角上，围绕组织来考虑自己应该扮演什么角色、CEO希望自己做什么、组织对自己的呼唤是什么这些问题，通过解决CEO的所思所虑为组织创造价值。
