企业现实中，很多人以“这不是我本职”为由，拒绝执行或合作，这就是岗位和部门的本位主义。它使组织人为的产生了条块分割，产生了“部门墙”、扯皮推诿等弊端现象。这也背离了管理的原则：分工/合作。
本职工作，体现的是“分工”，也是专业发展细分的要求；非本职工作（其他相关部门岗位的工作）的执行，体现的是“合作”原则。
无论分工还是合作，都是为了更高效的完成组织的使命任务。不能为了分工而分工，不要合作了，那就变成组织发展的阻碍。分工以达专业，合作倍增效率，这才是要义。
绩效考核，也是如此，也要体现“分工合作”这个基本管理原则。一般考核讲究的是“做什么，考什么”，这体现的是本职工作，体现了“分工”；那么，一些需要合作的“非本职工作”要不要考？（比如非业务部门，对销售额的责任要不要考？非生产部门，对产值指标的责任要不要体现？ETC）。
当然要考，也可以考。非业务部门，比如财务、采购，虽然销售不是其职责，但是其工作却对销售形成支撑（企业每个部门，其实都是密切关联的，企业是个有机整体，没有哪个职能，能脱离其他职能而独立存在），如果这些后台工作做的不得力，销售工作势必遇到很大的羁绊。而且，如果考核中，不加入关联机制，这些部门就会忽视公司整体绩效（也即间接的忽视其他部门工作），只闷头“干自己的事”，工作的目标性和效果，也必会有所背离公司要求。
那么，要考，怎么考？建议种方法：间接的考。这种方法指的是通过指标名称设置、计分评价等方式将“非本职（部门）工作”关联起来。财务部门，你直接给他下产值指标，显然是不合适的，他也会本能地抗拒。那么换个方式考核，以组织绩效的方式代入，显然这是无人会疑的，部门绩效必须与公司绩效挂钩嘛。而公司绩效是涵盖所有核心任务的，当然也就涵盖了销售的核心任务：业绩。把公司绩效代入部门，也就是将销售部门的指标关联到了非业务部门，但是间接的。这样显然更合理和容易被接受。
公司与部门指标的关联、跨部门指标的关联……方法有好几种，此处不再赘述。
在团队管理中，也可以使用此法，将团队指标关联到成员头上，使大家关注团队整体目标，以实现“行动协同、利益捆绑”，得之也。供参考。
