这天，某银行人力资源负责人高总又给我出了个题目。他递上两份简历及两份经过用人部门和人力资源部面试后的评估报告，说：“麻烦你帮着看看，我们要选一位风险管理部门的负责人，现在在这两位候选人的取舍上有点犹豫。”
我仔细读完了相关信息，又倾听了一下行长对这两个人的评价。大概了解到行长和分管副行长在候选人的取舍上有分歧，按理说谁用人谁决策，但恰好这家企业的人力资源终审权是掌握在行长手里。分管副行长虽然倾向其中一位人选，但似乎也没有觉得另外一位就一定不可用。这让人力资源负责人高总犯了难，于是便有了我们的介入。
两位候选人的大体情况
甲，男性，49 岁，全日制金融中专毕业，毕业后从国有银行的柜员开始，兢兢业业地在柜员、联行、会计等多个基层一线岗位工作过。工作10 年后好不容易获得一次机会升任公司信贷经理的岗位，在信贷经理岗位上一干8 年，之后提任支行行长，又因为连续的业绩突出，开启了职业生涯的频繁变化。两年支行行长经历后，进入到地市分行班子，先后分管财务管理、公司金融业务，后又调任上级行风险管理部门担任副总，任副总4年期间，所在机构资产质量排在同业前列。然后又回到地市分行机构担任分管风险的副行长。从面谈获得信息，当时因为甲要去的行资产质量滑坡，上级安排他去专门解决这个问题。在当地提高资产质量以后，甲又通过内部选聘机会，成为一家地市分行的一把手。甲担任一把手期间，所在行业绩平稳，以利润收益增长在当地同业领先著称。甲对自己的评价是，“比较善于抓准业务和市场机遇”。
针对这次从国有银行出来到股份制商业银行总部应聘风险管理部门负责人的想法，甲如是说：“目前我们内部开始干部队伍年轻化，定了一些卡着我们这个年龄段‘老同志’的硬杠杠，但我其实还有很多余热可以发挥，而且我有这么多年金融行业起起伏伏的经验，如果不待在一个合适的位置上，就浪费掉了。”
乙，女性，46岁，全日制大专，在职研究生学历，管理工程学位。毕业后进入到一家国有商业银行总部，经历过信贷管理、资金负债、个人金融的轮岗，后到风险管理部门，一扎就是13年。从员工一直到团队高级经理、主管，既参与风险管理体系升级工作，也协助业务部门开发过银行产品。后来参加集团内部的人才培养计划，到省级机构挂职担任风险部门副总、老总5 年，期间在化解该省行不良业绩等工作上，帮助协调各方资源，做出了突出贡献。在她自己的要求下，又去到地市分行担任一把手3 年，虽然经营业绩没有明显变化，用她的话来说，夯实了管理的基础，整章建制，为后来这个行业绩的爆发带来了可能性。当然在她自己的任期内，没有“享受到自己种下的种子长出来的果实”。在决定离开该国有银行的时候，乙已经调回总部风险管理部门，平级任用。
“我期望能够获得进一步的发展，回到总行后，方向太过于专业，和在基层行相比，成就感不同。还有，我目前在这个团队晋升空间已经非常小”，乙在谈到离职想法的时候也坦诚了自己现在的境遇。
候选人分析
两位候选人，甲是“审慎与支持”的行为风格，乙是“审慎与支配”的行为风格，都符合严谨细致、严守原则的岗位要求。甲、乙专业经历的相关性都很好，这得益于前期招聘简历的甄选。也就是说在专业能力、从业经历、个人能力上来看，甲、乙没有什么悬殊的差异。在仔细看了两人能力评价报告后，发现两人在能力轮廓上略有差异，甲在驾驭团队上得分明显更高一些，乙在创新学习和推动执行上明显突出。行长觉得似乎乙是自己面向未来所需要的人才，而分管副行长认为，有更多基层经验的甲可能会帮助部门更好地服务于基层行。
根据“80%的分歧是源于对用人标准认识的不一致”，我们重新审视了以下三方面的用人因素：
●未来组织的文化特点。这家股份制商业银行是以敢于创新为自己的核心文化导向的。
●未来上级和主要副总的特点。分管上级是“支持＋审慎”的行为风格，除了比较关心下属，经常挂在口头的一句话是“你看准了，我来支持你”。一位副总年届50，行业经验很资深，处事心态乐观，分管内部事物，还有一位副总刚提拔没多久，40出头，做事严谨细致，非常的审慎。但据分管副行长反馈，有时候过严的风险偏好导致下面分行抱怨比较多。
●未来岗位需要承接该银行哪些战略举措的落地。目前公司金融业务不如个人金融业务做得顺利，尤其是资产质量上需要抓上去。这当中既包括对公金融队伍建设，新的合规及风险制度的梳理和落地，也包含了面对未来经济下行可能性要在全行内去推动资产质量达标等各项工作。
我将这些信息和分管副行长及行长都做了沟通确认，最终两位行长一致同意用乙，因为她的经历相关性会更高。从后期看各项工作落地确实也都有声有色。不能说甲不胜任， 他可能也会做出好的绩效。从能力上来说两人都很好，但基于用人决策的选人要考虑以下三个层次的匹配。
人—组织的匹配。个人的个性行为风格、优势能力行为， 如果和组织共同赞许的行为偏好契合（通常是这个组织的文化），这个人会在组织中过得舒服，留用的概率会提高。
人—团队的匹配。很多时候我们在团队搭配上专注考虑了“上下同欲者胜”，目标好求同，但团队效能难以最大化。大量研究表明，差异化互补的团队，整体效能会高于过于趋同的团队。尤其是在做决策的工作上，差异化带来的效果可能惊人显著。
人—职的匹配。前文例子中提到的上接战略，下连执行的关键职位，任职者没有一定视野高度，又同时具备接地气的经历，很难打通战略到执行的鸿沟。恰好乙在总部、省级机构、地市机构都有经历。
在实践过程中，我们也曾为了确保用人更得当，去分析一个地域的经济金融特点，比如政府主导型经济区域，需要考虑善于处理政府与企业关系的人才；同业产品竞争力强的区域，要找找善于创新运用产品的人才等。另外一些事实也需用人者注意：除应届毕业生之外，学历学业成绩对工作绩效没有明显预测性。对于一个在某领域反复成功的人，以及一个新进入的人，在已知目标上前者成功概率会高一些，但如果是未知的全新领域，衡量学习能力和从失败中走出来的复原力上，更能预测成功。
回顾小记
1. 从组织、团队、职能三层次来考量用人。
2. 同等情况下，有过去类似成功经历的人更有说服力。
3. 试水未知领域的人才，重点衡量学习能力和复原力。
