对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法。推行对标管理，可以把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明工作的总体方向。在对标学习方面，企业普遍比较关注业务管理、流程、方法的学习和对标，但却普遍忽视了一项重要内容——人才对标。
人才对标的三大核心要素
企业开展人才对标时，可以从三个角度进行，分别是：人员质量对标（含能力指数或领导力指数对标）、人员效率对标（含效率和人均业绩产出）、人才结构对标。
1.人才质量对标
人才质量对标，包含两个层面，一个是跟标杆企业/行业的人才质量指数进行对标，找差距，第二个是跟企业未来战略定位所需的人才标准要求进行自我对标和参照。
质量对标建议从关键岗位开始，确定企业关键岗位序列，从关键岗位的知识、技能、能力三个方面进行数据对标。对于管理层而言，一般更倾向于做领导力指数对标，通过行业领导力指数、标杆企业领导力指数等角度，对企业自身管理层的领导力做对标比较。
2.人才效率对标
选拔培养高质量人才的最终目标是为了实现业务和战略目标，因此对标时一定要评估人员效率，主要是人均业绩产出。从人才效率角度，发现和分析相关问题，从而进行效率提升。
3.人才质量对标
企业不同的战略定位、业务策略和服务模式的选择，会最终通过其匹配的团队人才结构来体现，人才结构对标的第一步是分析公司目前人员的层次分布、结构类型是否满足企业战略发展需要：
三角形结构
基层员工的比例数量最大，中层次之，高层员工人数比例最少，这个结构是生产型团队的典型代表（以大量加工型生产线基础员工为主），如果一个知识型团队拥有这个结构，反应了团队知识力量沉淀的不足，需要大力发展中坚力量。
橄榄球形结构
中层员工或业务骨干型员工为主，基层和高层员工的比例相对较少。这一结构适用于知识密集型的团队，侧重以复杂劳动力或知识型服务创造价值。
梯形结构
中高级专业人员为主，特别是某些领域的专业技术专家，基层和中层员工相对较少，这一结构适用于高端智力服务团队。
所谓”领导力指数”有点类似上证指数，当然能被纳入领导力指数范畴内的，都是行业标杆公司的管理者。诺姆四达研究院自2011年起，利用已经积累的大量的中高端管理人才测评数据库，进行了数据挖掘和分析，提炼了金融、汽车、地产、能源等几大行业的领导力指数，或者称为领导力对标曲线。
领导力指数大体上可以分为两类：一个是行业领导力指数、一个是企业内部领导力指数。他们都反映了行业平均领导力和企业内部领导力水平的高低。
“对表落实”——促进领导力开发
研究表明，在企业内部形成“反馈文化”有助于领导力的提升和发展。人员培养发展的措施普遍意义上分为3大类：课堂培训、向他人学习、工作实践中接受挑战性工作任务，这三者对促进学习有效性的贡献比是10%：20%：70%。企业形成“反馈文化”，有助于管理者从“向他人学习”中获得有价值的可启发自我反思和改进的线索。
“对照反思”——不断的自我审视与提升
人才对标管理的第三步——对照反思，其含义是在落实个人发展计划表及日常管理工作行动中，不断将自身行动与行动标准相比对，发现差距、确定新的努力目标和方向，并随之确定相应的新的领导力提升项目。
管理者领导力模型指标，塑造了管理者的“成功形象”——聚集了取得成功所必须的关键因素及描述，更因为其对这些关键因素分了级别——优秀表现、胜任表现、合格表现、待发展表现，其实是管理者自我行为的非常好的参照。很多企业在建立了领导力、胜任力模型后，将之束之高阁，没有发挥其应用效力，实际上如果把胜任力指标手册作为“管理者行动指南”是非常好的应用办法，如果再配以“最佳行为典范案例”，则可以奉为管理者的“葵花宝典”。
目前，越来越多的企业重视领导力开发和发展，引进人才对标，精确定位企业人才管理现状及领导力开发需求，确定人才管理规划，选择开发策略，这一领导力开发模式已经被越来越多的优秀企业在实践。
