经典案例：一个典型的绩效面谈场景
人物：王林，某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作；刘总，某制造型企业人力资源总监。
刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”
王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和锯片事业部孙总沟通呢。”
刘总：“哦，那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”
王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度）
刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！这样吧，我们马上就开始，你先把上个月的工作谈一下吧。”
王林（瞪眼）：“刘总，您真是贵人多忘事啊，我不是已经把上个月的工作总结交给您了吗？”
刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”
王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），12月份在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧。至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力，发扬优点，改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”
刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去锯片事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，锯片事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”
王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我因为太忙给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。我这不刚才还在沟通这个事嘛，都已经开始行动了，你也是知道的！”
刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬专员把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）
王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延。我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”
刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告。但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在KBI（关键行为指标）的这一项就得给你扣分！”（作发火状）
刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……”
王林：“刘总，你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？”
刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”
王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”
问题出在哪里
上面的案例是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业管理者在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题。绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，但是，结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。
那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出以下结论。
1.准备工作没有做好
我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，王林找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈。事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现。双方都准备不充分，为面谈的失败埋下了一个隐患的种子。
2.没有说明面谈的目的
刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。
3.负面反馈多于正面反馈
整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。
4.面谈者技能不足
刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。
四个准备助力绩效面谈成功
要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备。
1.程序准备
所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以把整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），简称OCDC法则。
首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。
寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一次绩效面谈。绩效面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论。我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效。当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会一起制定一个绩效改善计划。”
之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。
最后是总结，简要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认。需要提醒的是，最后别忘记感谢员工的时间和投入。
2.技能准备
大致掌握了整个面谈的程序之后，经理还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，下面重点谈三个技巧。
（1）正面反馈的技巧。正面反馈的关键词是“具体”。
凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人说话就吞吞吐吐，甚至开始左顾右盼，顾左右而言他。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。
以“小王的市场报告”为例，介绍具体反馈的效果。
笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整。”
具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清晰、框架完整、分析细致。特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了非常好的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具。这对我们下一步要召开的市场会议起到了很大的帮助作用。我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天别闲着，写个总结，提高一下自己。”
第一种说法会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。
第二种说法才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。概括性的表扬对员工有一定的激励作用，但不够深入。其实，员工更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。
（2）负面反馈技巧。负面反馈的关键词是“描述而不判断”。
关于负面反馈，也有一个小示例“小王醉酒”。
判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹得公司鸡犬不宁。”
描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注。”
这两种说法是一个意思吗？是的。显然，第一种反馈是主观判断，经理一上来就说小王喝了酒，实际上小王是否醉酒，谁也不知道。即便一个人已经喝得东倒西歪，还是希望听到别人说自己很能喝，是海量。第二种是描述，所有的语言都是描述性的，不带有任何判断的性质，这些描述性的语言集合起来，就说明了小王喝酒上班很不应该，下次要注意。相比较而言，第二种比较容易接受。
关于负面反馈，有一个成熟的模式—BEST法则。
①描述行为。明确清楚地告诉员工到底做了些什么，利用实际的例子，用客观和明确的词语描述行为。
②表达后果。直接表达感觉或描述具体状况的情形，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。
③征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。
④以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人会带来什么好处。
【案例】一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？
首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是……”
其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，小王，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心目中的形象。”
接着，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，接下来我想听听你对这个问题的看法和你的解决思路，你打算做哪些事情以避免类似的情况发生？”
最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“嗯，听了你的想法，我觉得你对这个问题有了很深刻的认识，你提出的解决方案也比较切实可行，如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”
BEST法则又叫“刹车”原理，是指在经理指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，经理就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后以倾听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，经理再做点评总结即可。
3.资料准备
资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的岗位说明书等。绩效面谈之前要确保这些资料都已经准备好，并且随手可以拿到，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。
4.心理准备
面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。
充分准备后的面谈场景
那么经过充分准备后的面谈是什么效果呢？我们再继续看刘总和王林的面谈：
刘总和王林根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来刘总预约王林进行绩效考核面谈。
（画外音）：刘总和王林根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作。刘总拟订了面谈计划，准备了王林的岗位说明书、业绩管理卡、绩效记录等资料，并安排王林准备自己上个月的业绩管理卡、工作总结，接下来预约王林进行考核面谈。（刘总、王林上）
刘总（打电话）：“喂，王林吗？根据公司的考核安排和我上次给你的计划，我们该准备进行绩效面谈了，你的工作总结我看过了，你的业绩管理卡我也已经有备份，我们明天上午进行绩效考核面谈，你明天上午9点钟来我办公室一趟。”
王林：（第二天上午九点，带着准备好的相关资料入场）“刘总，今天上午我们约好的。”
刘总：（准备好相关资料）“王林你好，请坐，我正等你呢。你的工作总结我已经看过了，你的业绩管理卡我也仔细看过了，这次考核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上个月的工作有一个客观的评价，当然，这次面谈更主要的目的是发现问题、总结经验，以便于你更好地做好下个月工作。我希望能通过这次面谈帮助你改进绩效，这也是公司推行绩效管理的根本目的，我们的面谈不要偏离了这个方向，我说的你明白吗？”
王林：“好的，刘总，我明白你的意思，正好我对下个月的工作有些想法，希望借此机会和你沟通沟通，听听你的建议。”
刘总（微笑）：“太好了，那我们开始吧，你先谈谈你上个月的工作情况吧。”
王林：（拿起工作总结）“那我就根据工作总结的提纲来回顾一下我的工作……”
（画外音）：（王林用了5分钟时间汇报完了自己的工作）。
刘总：（较为认可王林的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表扬）“上个月你在培训计划的制定、培训的组织实施、培训的总结等几个方面的工作都做得不错。培训计划能按时发到各事业部，培训的纪律抓得也比较好，出勤率都很高，另外培训总结分析得也很详细，我比较满意，这些是你表现好的方面，希望能在以后的工作中继续发扬，把这些工作做得更好。”
“另外，我有两个问题想和你进一步沟通一下，一个是绩效考核的组织，最近考核工作的组织很混乱，很多部门都不能及时完成考核工作，有的部门甚至拖期半个多月。这项工作是由你主管的，做得不是很好。还有一个是绩效考核数据的汇总，最近绩效考核数据的汇总老是出差错，很多员工来投诉这个事情，搞得人力资源部的工作很被动。对于这两个工作，我想听听你的想法。”
王林：“我觉得你刚才提到那两个问题确实是存在的，我也为此做过努力，但效果总是不理想。比如绩效考核的组织工作，最近由于公司各项业务比较繁忙，很多部长工作脱不开身，把考核这项工作忽视了，我也多次与他们沟通这个事情，和他们强调一定要按时完成，但是没有办法，还是经常出现拖期现象。”
刘总：（身体前倾，不时点头，做认真倾听状）“王林，既然你也注意到了这一点，那么你有什么解决办法吗？”
王林：“我想是不是召开一次绩效考核工作会议，重新申明绩效考核的重要性，明确这也是各个部长的重要职责内容，不能因为其他的工作就把这个事情搁置了。还有，我想多参加一些部门的考核面谈，会对这个工作有帮助。我以后会多花一些时间在这上面，多参加，多总结。”
刘总：“嗯，这个想法不错。我也这么认为，我觉得你如果能在考核的时候多花一些时间与各个部长一起考核，对他们进行指导，记录面谈过程，并进行总结分析，会对考核的开展有很大的帮助。那我们就这样定，以后每次考核的时候，你要尽可能地参加考核面谈，并做记录和分析，好吗？”
王林：“嗯，这个月起，我就把这项工作做起来。刚才您还提到了考核数据汇总经常出错的问题，这也是个困扰我的问题，我主要到绩效薪酬专员Excel软件使用得不是很熟练，速度慢，公式还经常出错，如果能对她进行这方面的培训，或许可以提高考核数据汇总的准确性。”
刘总：“很好，既然你注意到了问题的原因所在，我想这是可行的。财务部门的Excel软件用得不错，是不是可以在这个月的培训计划中加上这一条，让财务部门对绩效薪酬专员进行培训，使她快速掌握这项技能？”
王林：“嗯，培训正好也是我的工作职责，我把这项工作列入这个月的培训计划。”
刘总：“这样我们就对以上两个问题达成了一致，我都做了记录，把这两项工作列入你的绩效改进计划表，好吗？总体来说你上个月的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一些问题，我想应该细化一下你的工作任务目标，加强和其他部门的沟通，关键是我想看到你在下个月工作中的改进和提升。”
王林：“刘总，我这边还有些工作想法，我想在讨论下个月工作计划时再详细确定。”
刘总：“作为你的领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？”
王林：“刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考一下。第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些工作关系到人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合支持时，希望你多给予这方面协调。”
刘总：“十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在下个月的工作中注意这两方面的改进。”
刘总：“时间关系，我们今天就谈到这里。关于下个月你的KPI指标、KBI指标和临时任务指标的调整情况，本周六能否交我？”
王林：“好的，本周六中午以前我把指标调整好以后交给你。”
王林（微笑）：“我回办公室了……”
绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西、只要用心积累，不断提升，做好绩效面谈并非难事！
