商业模式是为从市场上获得利润而预先规划好的一系列活动，通俗地说，商业模式要解决谁买单，为什么买单，用什么买单，如何赚钱。
商业模式有八大要素：
1.价值主张：为什么消费者到你这里买东西？
2.盈利模式：你如何赚钱？
3.市场机会：服务于什么市场？容量有多大？
4.竞争环境：哪些企业的目标市场与你相同？
5.竞争优势：进入目标市场，你有什么特殊优势？
6.营销战略：你计划如何促销产品和服务以吸引到目标客户？
7.组织发展：企业必须采用哪种组织架构以实现商业计划？
8.管理队伍：什么样的经理和背景对企业领导人来说是至关重要的？
讲座听到这里，我当下心中一动，思绪便蔓延了开来，人力资源管理若要实现战略价值，这商业模式的八大要素，同样也是适合的，只是要作一个内容的调整而已。我想，如果考虑清楚了人力资源管理实现战略价值的八大要素，并在日常工作中加以实践，能做到在企业落地且可持续地推动人力资源管理，一定可以更好地帮助企业商业运营，进而凸显人力资源管理的战略价值。
诚如商业模式要解决的问题：谁买单，为什么买单，用什么买单、如何赚钱，企业人力资源管理运作模式也要清晰：人力资源管理做什么？为什么要这样做？谁来做？如何落地和可持续推动？
围绕企业的愿景、使命和战略规划，在我认为，人力资源管理务必要专业而高水准地做到两件事：
第一件事：建立一整套价值创造机制。通过这套机制的建立能搭起一个平台，让有能力的人在这个平台上实现与企业战略的共舞，创造价值，走向共赢；
第二件事：保证人才供应。围绕企业运营和发展，要能建立不断层的人才供应，从人才的选、育、用、留出发，完善系统的人才供应链，不出现人才的断层而影响企业发展的事项。
2.为什么要这样做
企业的愿景、使命、战略目标要得以实现，没有人才的源源不断支撑，那是不可能做到的。而凝聚人才，显然要有好的机制。人力资源管理无论如何定位、改革和发展，有三点常态是不容更改的：第一，如何聚焦战略目标；第二，如何提升个体效率；第三，如何实现团队协同。
3.谁来做
人力资源管理的工作，仅靠人力资源管理部是不可能做好的，务必要让人力资源管理走出人力资源管理部门，变成全员共担的责任。特别是企业各层级管理者，包括老板在内，要具有人力资源管理思维和掌握人力资源管理的相关专业技能，以强化人力资源管理来实现作为一名领导和管理者在管理方面更职业化的运作。
4.如何落地和可持续推动
人力资源管理的各项政策落不了地，或者落地之后无法实现可持续地推动，出台再多的政策，除了纸上谈兵，其它是别无用途。
如何做到各项政策的落地和可持续推动？
一要有利他思维。各项政策的推出，一定要想清楚，这样做对企业的发展有什么帮助？对企业各部门的价值实现有什么帮助？对员工的成长进步有什么帮助？如果对别人没有帮助的东西，何来大家的拥护？
二要切合实际。企业内部运营若只有小学的基础，硬要整个高大上的本科文凭，大家如何消化？只有切合实际，而且简单易行，大家看得明白，并且学得会，才有落地的基础。
三要系统设计。走一步想三步，千万不能碰到什么问题解决什么问题。在专业上，不能只看到点，更要能想到面；在推进上，要有清晰的规划，第一步要做什么？第二步要做什么？每一步要实现的结果是什么？要能运筹帷幄。
如果说商业的成功首先要有一个专业的商业模式在支撑的话，那么人力资源管理的成功也通此理，也要有一个专业的思维模式在支撑。上述所讲的四个方面：①人力资源管理做什么？②为什么要这样做？③谁来做？④如何落地和可持续推动？我认为，这就是一套完整的助力人力资源管理成功的思维模式。这套思维模式如何落地，又要有八大要素作重要支撑：
1.价值主张：人力资源部存在的价值及要实现的使命是什么？
人力资源管理部的存在有两个重要使命：一是帮助企业成功，二是帮助员工成功。如果实现了这两点，人力资源部存在的价值也就显现了出来。
如何帮助企业成功？有“一个核心，两条主线”要人力资源部门充分领悟并实践到位。一个核心即聚焦企业战略这个核心，人力资源管理首先要能帮助企业厘清战略。最基础的做法，围绕企业年度目标，人力资源管理部门要组织：①纵向上能将目标层层分解落实；②横向上，实现部门之间的协同形成聚焦目标的合力。
比如，围绕企业要实现10个亿的年度目标。首先，人力资源管理部门要有相关的机制和方法，保证企业和各部门能进行目标分解。例如具体到营销部门，要实现10个亿，营销部的各业务部门要做什么，各业务部门的各个岗位又要做什么？要能实现逐层分解，确保每一个岗位都能围绕“10个亿”的目标去创造价值。其次，在横向上，营销部门要实现10个亿的销售目标，横向上要取得哪些部门在哪些事上的协同，这在事前要达成共识。在此基础上，形成步调一致的行动策略。
两条主线为：
一条主线是“价值创造链”。要保证企业任何一个部门和岗位都清楚要创造什么价值？如何评估创造了多少价值？如何为最终创造的价值进行计酬与分配？
一条主线是“人才供应链”。首先要能保证识别企业关键岗位；第二要做好关键岗位人岗匹配度的测评和人才规划；第三要能做好关键岗位任职人的能力管理。
如何帮助员工成功？其前提是一定要在清晰如何帮助组织成功的前提下，组织对各层级人才的能力和价值观的要求及建立人才标准，在此基础上，无论是招聘还是任用，尽可能依据人才标准做到人岗匹配或选拔有潜力的人到任目标岗位；其次应做好系统的能力发展工作，确保人的“增值”和竞争力。
2.组织发展：企业必须采用哪种组织架构以实现商业计划？
组织架构是支撑企业战略目标实现的重要载体，是流程运转、部门设置及职能职责规划等最基本的结构依据，也是人力资源部开展招聘、培训、考核、分配等最重要最基础的前提性依据。企业到底要采取中央集权制、分权制、直线职能制还是矩阵制，包括近年来很多企业在尝试的核心倒挂制、去中心化制、平台制等，要根据企业的规模性质和发展阶段，有针对性、个性化的去设计和运作。
3.工作方式：怎么工作？
用什么样的工作方式有效开展人力资源管理的各项工作，并没有统一的标准，要因企而异。具体到每个企业，也要看这家企业是处在企业发展生命周期的哪个阶段，而做出有差异性、针对性的工作方式。无论用什么样的工作方式，检验工作成效的，最起码有三个方面：一是所有员工的行为能否统一到聚焦企业目标上来？二是员工个人效能的高低；三是能否让横向之间产生协同，而不是各自为政。
4.工作对象：服务于谁？
人力资源管理部的服务对象在于三类：企业、部门和个人。对企业而言，如何保证从人力资源管理的方面帮助企业获利和发展？对部门而言，如何在吃透各业务特征的前提下，从各部门对人的统率上，帮助各部门实现业务价值？对个人而言，如何创造一个舒心的人才生态环境，让大家更有激情更到位的开展工作，同时，确保人的成长与发展。
5.研究标杆：对标工作
你所在的企业是什么行业？在这个行业中，哪家企业是典范？为什么会成为典范？有哪些指标在这家典范企业是出类拔萃的？你所在企业的指标和典范比起来，优劣势何在？在提升和改变劣势的过程中，人力资源管理应如何作为？
研究标杆，并进行对标工作，是追赶先进，确保企业快速提升的捷径，也是人力资源管理向标杆学习快速提升的捷径。
如果仅是人力资源管理部在推动人力资源管理的工作，人力资源管理是做不好的，只有实现全员共担，人力资源管理才能成功。由此，人力资源管理部一定要想清楚，怎么保证让企业老板，经理和员工看到人力资源管理的实施价值，并让他们乐于参与其中，而不是在旁观。人力资源管理部不仅要自己能做，而且要能让大家一起参与进来。
7.专业优势：要更好地服务好客户，HR如何建立专业优势？
一是要具备深厚的专业知识。除了人力资源管理方面的必备知识外，还要具备产品知识、公司的相关业务知识及“劳动合同法”等相关法务知识。
二要具备精湛的专业技能。比如“合不合云端人才评鉴系统”提出的十二项通用工作能力：①环境应变力；②改革创新力；③领导管理力；④人际社交力；⑤分析思考力；⑥团队合作力；⑦学习力；⑧执行力；⑨沟通协调力；⑩成就动机力；⑾情绪掌控力；⑿工作续航力。（欲了解自己12项通用工作能力，不妨长按下述二维码在线测测自己，以扬长补短）
三要具备端正的价值观。价值观因企而异，在我认为，人力资源管理领域有三点价值主张，非常重要：①利他思维；②全局意识；③创新发展。
8.管理队伍：要塑造什么样的人力资源管理团队以实现企业运营价值？
这里所指的人力资源管理团队，不单是人力资源管理部的人员，同时也包含了上至总经理，下至基层班组长的各层级管理人员。无论在招聘、人员选拔任用还是在培训发展上，对各层级管理人员的要求不能仅局限于业务上，要扩展至对人力资源管理的知识和技能也要有要求。只有到位掌握了人力资源管理知识和技能的管理团队，才能真正实现向职业化经理人的转型。同时，依靠这支力量，才有做好企业的人力资源管理运营的保障。
人力资源管理说简单，因为它并不一定要经过系统的大学学习。很多悟性高的人，半路出家，照样可以把人力资源管理这项专业工作做得非常出色。人力资源管理说复杂，因为它也是一门至深的学问，要能通过它真正帮助企业创造战略价值，也并非易事。但无论简单和复杂，干好任何工作首先思维方式要对，思维决定思路，思路决定出路。本文提供给广大HR同行的，不仅是做好人力资源管理的思路，也提供了一种思维模式，这种思维模式更重要的是揭示人力资源管理不仅要讲“术”更要讲“道”。从“术”而“道”，再用“道”指导“术”，工作才能风生水起。
答：关于人力资源管理部要不要分拆的观点：近年争论的很是热闹，有些人说拆不得，有些人讲非拆不可，两种观点，莫衷一是。关于这点，我也谈了我的看法，详看拙文《人力资源部，不要也罢》
无论拆与不拆，人力资源管理正如企业的生产管理、营销管理、财务管理一样，是必然存在，而且很重要的。可以说，人力资源管理的好坏，对企业的发展会起到重要的决定作用。
但不争的事实是，很多人力资源管理部确实没有做好人力资源管理，具体体现在我最近刚梳理出来的，人力资源部有三个挑战没有办法找到策略去逾越：第一个挑战，人力资源管理无法聚焦战略，驱动企业目标的实现；第二个挑战，人力资源管理没能走出人力资源部门，导致大家（特别是企业中高层管理人员）不理解不支持不响应；第三个挑战，人力资源管理没有系统机制作支撑，不能实现企业与员工的共赢。
讨论一个部门的拆与不拆，事实上没有太大意义。若这个部门的存在本身无法产生价值，不讲拆最后也不可能存在；若这个部门的存在，作用任谁都可感受出来，哪怕其它企业的都拆了，它都会岿然不动。
