“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”的改革任务在中共十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》被提出之后，各类企业尤其是国有企业对如何建立职业经理人制度进行了深入探索和实践。这表明企业对于建立并推行职业经理人制度的热情非常高涨，对职业经理人所能给企业带来的变化和活力也非常期待。
但是，在职业经理人引进企业的过程中，有成功经验也有失败经验，企业的困惑和问题也越来越多：到底自己的企业适不适合引入经理人？怎样引入职业经理人？如果引入职业经理人应该把其放在什么位置？应该如何与之相处⋯⋯这些问题随着企业引入职业经理人的实践逐渐增多而渐渐浮现出来。实际上，要解决这些问题不是一蹴而就的事情，企业要解决这些问题，需从两个认识层面清除障碍。
企业期待着通过引入职业经理人使企业朝着更好方向发展，但是多数企业对于自己需要什么样的职业经理人并没有一个清晰且完整的想法。
选对职业经理人可以帮助企业解决很多棘手问题，如企业内部传承发展问题、冲刺业绩目标、主导企业转型等等，但是，企业应首先明确没有职业经理人是万能的，其不能保证解决企业存在的任何问题。职业经理人有不同的能力倾向、价值观和擅长领域，如果企业决定引入职业经理人，就一定要明确职业经理人要帮助企业解决什么样的问题，只有这样才能选对职业经理人。
企业应根据需求慎重选择和引进职业经理人，尤其是外部引进的职业经理人。即使职业经理人有着耀眼的学历和经历，有着超群的能力，如果不对企业要解决之“症”，也未必是解决企业的“良药”。
我们在调研中发现，很多企业最关注的是职业经理人对企业忠诚度问题。西方发达国家的信用机制比我国在这方面的发展要完善很多，其经理人市场通过信用机制，有效约束了职业经理人委托代理的条件下利用“信息不对称”而做出“违背职业道德”的动机和行为——如果经营业绩不能达到约定，或职业道德不佳，其个人信誉会在经理人市场上受到严重影响，进而个人价值及长远利益都会因此而贬值。
相比较而言，我国信用体系基础十分薄弱，在此基础上的职业经理人信用体系尚未建立起来。不过，我国近些年来也在积极探索职业经理人信用机制，这将使企业与职业经理人的关系变得更为稳固。
我们在调研中也发现，很多企业非常看重职业经理人的能力评价。职业经理人的能力是一种潜在的表现，可体现在经营和管理等方面，而且比起学历，企业更注重职业经理人实际工作的能力。
根据美国统计局对高级管理人员（Top executives）的官方描述，其重要的能力应包括：沟通技巧、决策技巧、管理技巧、问题解决技巧、时间管理技巧五个方面。而美国的一家专业测评机构PSI对管理者的评价注重语言表达、理解，数量化问题的解决和推理、数据解释技术技巧等方面的基础能力，同时其也重视对人际沟通能力如领导力、人际交往技巧等方面的能力和表现进行评价。
MIM的管理项目（Work-Based Diploma in Management Programme）通过对经营管理者在现实工作场所的表现进行评价，注重考查经营管理人员组织建设能力。加州大学管理项目（Management Skills Assessment Program）注重评价经营管理者处理复杂和突发问题的能力⋯⋯我国一些专业机构也在积极探索企业对职业经理人的能力要求。而且，国内外的相关研究对职业经理人能力要求的共识度还是比较高的。由中央机构编制委员会办公室批准成立的职业经理研究中心在拟定相关国家标准时，提出了职业经理人的六项通用能力：团队领导能力、经营决策能力、风险管控能力、变革创新能力、沟通协调能力、目标执行能力等，这些职业经理人能力研究与探索为我国发展职业经理人评价奠定了良好的基础。
在西方发达国家，企业还很重视职业经理人的特质是否与企业融合。比如美国企业就很重视对职业经理人价值观方面的评价。PSI对经营管理者的评价就注重对其态度、动机、价值观进行评价。他们看重的经营管理人员的特质是：尽责和卓有成效、积极地和他人进行建设性的工作、沉着、承压、有效领导、创造性地解决问题。同时，PSI还采用管理情境判断问卷的方式评价经营管理人员，评价内容有关键个人特质，这都是为了能把职业经理人的价值观与企业及团队做出更好的匹配。
近几年，陆续有一些中央企业采取市场化选聘规则与方式引入职业经理人。但外部引进的职业经理人如今在这些企业的状态是怎么样的呢？有调研发现：即便体制外人士顺利通过市场化选聘进入中央企业，真正能够扎根下来的不足三成，大多数则是在试用期满后离职。更有报告指出，大多数经理人在成长型企业的职业生涯平均不到两年。43%的职业经理人空降到成长型企业（特别是民营企业）生存期只有18个月，水土不服。很多报道把这个问题归因于职业经理人道德、信誉、忠诚度乃至适应性缺失等等。客观来看其实这样的说法对职业经理人是不公平的。我们调研中发现其实在这个过程中很多问题是来自于企业自身的，这些问题的存在导致职业经理人难以与企业建立起“心理契约”。
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词，是指“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。“心理契约”是一个专业名词。研究人员发现，心理契约带来的组织动力是不容小觑的。
影响职业经理人“心理契约”建立的因素有很多，完备的制度、组织氛围、工作条件、沟通与关系等都是影响职业经理人“心理契约”建立的因素。
建立职业经理人制度是职业经理人对企业形成“心理契约”的最重要影响因素。有效的制度才能让职业经理人对自身责任、行为的“心理不确定”大大减少。对于职业经理人来说，最值得他们关注的可能就是企业的职业经理人绩效考核制度和薪酬制度。通过这两项制度，职业经理人可以减轻许多心理上的“不确定”，有利于形成安全稳定的心理状态。
职业经理人的绩效考核制度和薪酬制度需要科学、全面地去设定，否则可能会出现对职业经理人激励不够，或作为代理人的职业经理人为追求自身利益最大化，而偏离或损害委托人利益的情况。建立健全绩效考核制度，是实行薪酬有效激励的前提。对职业经理人的绩效评价，既要关注当期的绩效，也要关住企业长远发展；既要注重绝对数据，也要关注相对业绩评价——即通过与同市场或同行业的企业业绩的比较。在职业经理人做出相应的贡献后，企业应该提供给职业经理人相应的报酬。以工资为主导的薪酬结构对职业经理人来说激励作用不够，而绩效奖金、中长期激励和股票、期权等激励方式被证明更为有效。
当然激励方式还有很多种，不少企业也在探索新的激励形式，帮助有能力有作为的职业经理人形成“心理契约”。而硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们则推动了职业经理人向更融合的“利益相关者”转变，职业经理人不仅拥有股票，也拥有内在的项目，甚至企业可以作为一个内部孵化平台，让职业经理人变成一个内部的创业者。企业创新激励制度，让职业经理人从外部人成为“内部人”，会有助于职业经理人形成稳定“心理契约”。
仅仅强调职业经理人是“经济人”的假设是不够全面的。如果只认为职业经理人具有追逐利益性，以为满足了这点，就认为职业经理人会与企业形成“心理契约”，则是非常片面的。事实上，很多企业会忽视职业经理人作为“社会人”的需要。有很多的事例说明，职业经理人并不是因为报酬少而离职。有的企业承诺给职业经理人非常优厚的待遇，但是职业经理人还是会选择离开。
例如惠普公司曾经遇到过，董事会从外部找来的经理人，或因价值观、诚信和文化，或策略和能力不足而相继出局。一方面这显示优秀的CEO难求，同时也反映出外来的CEO要适应一家企业的难度。单方面要求职业经理人适应企业是不科学的，企业同样应该考虑职业经理人需要怎样的企业环境。万豪家族创始人说过：“其实，就我的经验来说，这些关于工作稳定性的担忧有些夸大其词了。如果你善待对方，他们会愿意留下来⋯⋯”
职业经理人进入到企业后会在一定时期对企业环境、企业文化、企业工作方法、制度感到不适应，再加上压力和挑战，职业经理人所面临的压力是非常大的。所以，如果企业引进职业经理人，就应该給予职业经理人充分的接纳，帮助职业经理人快速适应新的环境。
企业在决定引入职业经理人的时候，应该深思熟虑几个问题：企业的组织氛围是怎样的，企业文化是否能够接纳和开放。另外，对职业经理人充分的信任和授权也是非常重要的。如果企业出资人能够对职业经理人充分信任、充分授权，职业经理人必然是权责利的统一体。如果对职业经理人授予了充分的责任但没有对等的权利，很难让职业经理人感觉到自己的重要和意义，也很难形成对企业的“心理契约”。
