在很多企业，绩效考核结束以考核结果汇总到人力资源部为标志，至于这些结果是否被告知员工，是否得到分析，是否得到运行，则很少有人关心。于是，绩效考核就成了形式表演，没有任何实际意义。
那么，绩效考核之后到底该做哪些工作？本文是笔者对这个问题的思考。
【小案例】
又到财年的年末，A公司除了忙着作今年的会计决算和来年的财务预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考核了。
王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。OK，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。
忙碌一时的绩效考核工作就这样“完成”了。
王经理的绩效考核工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？
我相信你不会！因为他的工作完成的并不出色。
实际上，在绩效考核结束后，作为直线经理，仍有大量的工作需要做，因为绩效考核的完成并不代表着绩效管理的结束！
作为一个完善的绩效管理系统，仍有大量工作等待着经理们去处理，去完善，其实绩效管理到绩效考核这个环节不是结束而是刚刚渐入佳境。如果后期的工作不能及时跟进，不做或者不尽心去做，那么前面的工作都将徒劳无功，白费时间。
那么，在绩效考核结束之后，直线经理还要做哪些工作？
主要有四个方面的内容。
一是研究绩效考核结果的使用，使绩效考核结果得到有效的使用，为企业的人事决策提供信息来源和决策依据，这是一个重要的方面。
二是绩效反馈，绩效考核作为经理和员工双向沟通的结果，经理必须与员工做绩效考核沟通，将员工的绩效考核结果通知员工，并与员工就绩效考核的内容和结果达成一致。
三是帮助员工制定绩效改进计划，通过绩效考核，找出员工在这一绩效周期内在绩效方面存在的缺点和不足，然后与员工一起制定绩效改进计划，放入下以绩效周期加以改进，这样才能真正使员工的能力不断得到提高。
四是，对绩效管理系统进行诊断，这可能是许多直线经理比较忽略的一个方面，任何一个绩效管理系统都不是最完善的，都需要调整和改善。
所以，直线经理必须有针对性对其进行系统的诊断，找出其中存在的问题和不足，加以改善和发展，使绩效管理系统不断保持活力，在未来的管理工作中发挥更大的作用。
1.绩效考核结果的使用
在人力资源管理中，薪酬、培训、职位异动（晋升、降职、轮岗等）、解雇等是其核心所在，所有的人力资源管理和开发都围绕这些工作开展，这些方面既是员工关注的焦点，也是企业人力资源管理的重点，所以企业必须对其有所交代。
一个有效的绩效管理系统一定和这些内容有着紧密的联系，绩效考核就是其决策的重要信息源和依据。
一份科学有效的绩效考核表不但要将员工的绩效目标进行明确并告知员工，而且要让员工清楚自己的努力能获得什么样的回报，比如绩效表现优秀是否会获得加薪，加薪的幅度将会是多大，能力获得提升是否会相应地得到职位的晋升，未来的职业晋升路线是怎样的，为了获得晋升，员工需要有针对性地做哪些努力，同样，如果在某些方面表现出能力欠缺，企业是否会给予培训发展的机会，帮助员工获得成长。这些问题都应该在企业的绩效管理政策中得到体现，并在绩效考核结束后得到兑现。
如果像通常人们所了解的那样，企业在做完绩效考核就将之收集存档，对绩效考核结果避而不谈，那我们所做的绩效管理还何谈效果，诸如加薪、晋升、解雇之类的人事决策如何体现公平与公正，企业的人力资源管理水平又将如何获得实质性的提升？恐怕这些都将成为困扰企业管理层问题的焦点。
另外，最现实的，绩效考核结果得不到有效的使用，你的奖惩决策将无法做到公平，你也无法给愤怒的员工一个说法，这势必给企业的人心稳定造成伤害，削减员工的士气，打击员工的工作积极性，降低工作效率。
所以，绩效考核作为企业人力资源管理的一个重要手段，其结果一定要运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与企业的发展保持同步，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持。
2.绩效反馈
绩效考核结束之后，除了要将结果运用到管理决策当中之外，作为经理，你还要将员工的绩效表现和你对员工所做的绩效评价反馈给员工，还员工一个明白。
其实，要想真正还员工一个明白并不容易。
许多企业在操作绩效管理的时候并没有严格按照操作规程来做，在实施之前没有进行科学有效的规划，对于为什么要实施绩效管理，实施绩效管理对企业、经理和员工的好处等内容，企业没有交代清楚。不但员工没有弄明白，就连对绩效管理的实施负有执行责任的直线经理也一知半解，直接导致了经理和员工沟通的沟通障碍，经理和员工不能有效的就绩效管理的方方面面所有效的沟通。使得绩效管理蜕变为形式主义，企业花费了大量的时间和精力，最后却做了无用功，没有任何效果可言。
由于经理和员工之间没有就绩效管理的诸多问题进行沟通，在考评之前，经理没有与员工沟通绩效目标，员工并不清楚自己应该怎样做，也不知道经理将要对自己做哪些方面的考核，对考核方法考核程序等关键问题一概不知。
鉴于这种情况，经理无法对自己所做的绩效评价给出有说服性的解释，所以他们害怕与员工沟通绩效，害怕面对愤怒的员工，不愿意因为绩效问题制造矛盾，与员工站到对立面。所以对于绩效反馈，他们往往采取回避的态度，能不反馈则不反馈。
但是，绩效反馈是经理的职责所在，经理有义务将员工的绩效考核结果告知，对自己所做的绩效评价给出合理的解释。否则，员工肯定不答应。也许员工不会直面冲突，不会冲到你的办公室与你争论，但他们一定会在心里琢磨，一定会有情绪，试想，一群带着情绪工作的员工，其工作效率会有多高？
不反馈的结果只能制造更多的麻烦，使你与员工之间的隔阂会越来越深。
所以，为了还员工一个明白，也为了更好地帮助员工正确认识自己，直线经理必须组织有效的绩效反馈，将员工真实的情况反馈给员工，以消除员工心中的疑虑，更加心情舒畅地做好工作。
同时，将员工的绩效反馈给员工，经理可以更多地倾听员工的想法，与员工一起为未来的工作做更好的打算。这对双方都有益处，绩效反馈做好了，可以创造一个经理和员工双赢局面，促进经理和员工之间合作，为以后工作的顺利开展打下坚实的基础。
通过绩效考核，经理应帮助员工找出其存在的不足，并与员工一起探讨改进措施，写入员工绩效发展计划，放到下一绩效周期加以改进。
员工发展计划的内容包括：
（1）个人发展计划的内容
①有待发展的项目
通常是指员工在工作的知识、经验、能力、方法和习惯等方面有待提高的方面。这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目，可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目。这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。
②发展这些项目的原因
选择这些的主要原因通常是由于在这方面的水平比较低而工作又需要在这方面表现出较高的水平。
③目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确清晰的目标，因此在制定个人发展计划时要指出需要提高的项目目前表现的水平是怎样的，期望达到的水平又是怎样的。
④发展这些项目的方式
将某个待发展的项目从目前提升到期望水平可能有多种方式，例如，培训、自我学习、他人帮助改进等。对一个项目进行发展可以采用一种方式也可以采用多种方式。
（2）设定达到目标的时间期限.
（3）预期在多长时间内能够将有待发展的项目提升到期望水平，指出评估的期限。
4.对绩效管理系统进行诊断，使之不断得到发展和完善
作为一个有效的绩效管理系统，它处在不断的发展变化当中，在绩效管理上，没有最好，只有更好。世界上只有成功的解决方法，没有绝对完美的解决方案，任何一个绩效管理系统都需要在发展中不断加以修正，不断加以完善和发展。使绩效管理系统在良性的动态循环中获得持续不断的完善和提高。
只有如此，我们才有可能在绩效管理工作上越做越好，越做越有成就。
这里，直线经理应该通过“十问”员工对其绩效管理系统的有效性做出诊断。
（1）问问你的员工，他们是否有针对他们工作的具体、明确的工作目标。也就是要知道员工是否在一开始就有可供考评的绩效目标。
（2）问问你的员工，他们的目标是否具有挑战性，其挑战性是否在他们的能力范围内，是否可以控制？目标如果明显不在员工的能力范围之内，则肯定不会对员工的发展起促进作用，也肯定无法得到正确的绩效评价。所以，一定要弄清楚，你给员工设立的目标是否为员工所能承受。
（3）问问你的员工，他们是否对你与他们一起设立的目标认可？这些目标对他们的发展是否有所帮助？绩效目标一定是经理和员工共识的结果，绝对不是经理的单方情愿，如果绩效目标仅仅是经理写给员工的，那绩效目标的达成效果将大打折扣，最后的考核结果也不会被员工认可。
（4）问问你的员工，他们是否知道自己如果达成目标将怎样被考核？问问员工知不知道自己的绩效考核的标准，如果达成了会怎样，如果没有达成又会怎样，与员工对绩效评价标准进行确认，确认员工知道他们将怎样被考核，这将为你们未来的绩效反馈沟通打下基础。
（5）问问你的员工，那些绩效标准是否恰当的，那些绩效标准是否能够测量他们的工作。绩效目标有个标准，绩效标准同样有一个尺度的问题，所以经理要弄清员工是否认可绩效标准，以消除双方的歧义，达成共识。
（6）问问你的员工，在达到目标方面，他们是否能够得到及时、准确的反馈。作为经理，你是否能够与员工一起辅导帮助员工完成他们的目标，对于你在他们实现目标的时候你工作是否被他们认可，你要知道。
（7）问问你的员工，他们是否能够得到足够的培训，以帮助他们实现绩效目标。员工在完成相对具有挑战性目标的时候也一定希望得到相应的培训，以获得必备的知识和技能，帮助他们更顺利地实现绩效目标。所以你要知道这些培训机会员工是否拥有，以在培训方面做相应的调整。
（8）问问你的员工，公司是否为其实现绩效目标提供了足够的资源支持，使绩效目标的实现成为可能。比如，在领导资源、设备资源、资金资源等方面是否充足？
（9）问问你的员工，在他们达到目标的时候，他们是否获得了赞赏和认可？作为经理，你应该了解员工被尊重的需求是否得到了满足。
（10）问问你的员工，公司的奖励体系是否是公平的，他们是否因为自己的努力而获得了相应的报酬和奖励。
这十个方面基本上涵盖了从绩效目标到过程沟通到绩效考核等各个环节。通过这“十问”，直线经理们就可以对企业目前的绩效考核系统是否有效做一个针对性的分析，找出不足，加以改善，使绩效管理系统不断获得完善和发展，形成良性循环。
绩效考核只是绩效管理中诸多环节的一个方面，它并意味着绩效管理的结束，在其之后，我们还有大量的工作需要去完成。作为对员工发展负责的经理，我们必须认真研究绩效考核结束之后的工作，使之不断完善和发展！
【小结】
（1）绩效考核结果只有被使用才有价值，否则没有任何实际意义。所以，考核结果必须在薪资、培训、晋升等人事决策上加以运用。
（2）绩效结果必须被告知才有价值，否则对员工毫无意义。只有管理者通过绩效面谈的形式把考核结果告诉员工，员工的绩效才能得到改善。
（3）绩效考核结束之后，满意度的调查很重要，在进入下一绩效周期之前，企业必须对上一绩效周期绩效管理体系中存在的不足加以改进，使之更符合企业 的实际，发挥更大的作用。
