又到了一年的校招季，每到这个时候总会有很多感触，因为之前几乎每年都会参与公司的校园招聘项目，每年也都会有很多企业打着招聘管理培训生、储备干部这样的宣传来吸引学生应聘。但真正能把项目运作比较成功的企业却比较少，正如我们常说的：通往成功的路很多种，但失败的原因总有着惊人的相似。
1. 错误的项目发起初衷
观点一：认为招学生便宜，成本低。
观点二：认为学生是一张白纸，可塑性强，容易洗脑和忽悠。
2. 定位错位
盲目选择一些跟自己所处行业性质、企业规模、经营性质不相匹配的一流院校。 没有精确地沟通分析岗位需求，有的岗位需求可能通过社招更直接更有效。
3. 项目影响力不够
整个内外部的影响力没有做到位。
内部影响力不够：有的企业做管培生项目首先在内部的影响力就明显不够，更多的是HR单方面进行项目推动。
外部的影响力不够：企业在项目推广阶段与学校的合作不够，造成有些企业去学校办宣讲会或搭台的时候，发现很多学生还不知道这个信息，更不清楚具体的安排等等。
4. 缺失的项目运作基础体系
有些企业在管培生项目运作到一定阶段时，突然发现内部的基础体系并没有办法支撑项目按预期计划推进。
缺少较为全面系统的培训体系。
缺少相关的资源，也没有相对靠谱的一些辅导人员包括内部导师。
更多可能是忙于推项目，但是内部的机制并没有建立起来。
5. 打折的项目全流程设计
项目培养处于半放养状态：很多时候学生招来之后，企业刚开始安排做几天集训，然后就把人放在岗位上，缺少必要的机制支持与资源协调，基本上处于半放养状态。
学生流失率高：很多情况管培生可能更多的是扮演“表哥表姐”等基础工作。学生自我成就感比较低，归属感也比较差，自然而然流失率比较高。
资源的倾斜：公司很多时候做这个项目并没考虑配套的东西，除了培训资源缺失之外，还包括公司职业发展通道的不健全、政策的支持不力等等。
相对应的，你会发现很多企业在做校园招聘的时候，学生最关注的问题，第一是薪资、福利、作息假期；第二是职业通道和发展平台。
由于不同的企业在做校招的时候，出发点是不一样的，而且每个企业的目的也不一样，同时每家的行业性质，包括企业规模、人才理念都不同。所以今天更多的是分享一些经验，希望大家能够少走些弯路，更有效地取得成功。
首先当我们的企业决定要做管培生项目之后，我的建议是一开始要考虑好三个问题：第一个是需求。什么需求呢？第一、公司业务是否需要？第二、我们现阶段做这样一个管培生项目到底合不合适？比如就目前而言，我们的精力、人力、物力、财力能不能够匹配得上？还是说，我们现在确实有人才需求，但是我通过社会招聘来解决会更好，为什么？会更加直接，人招过来了就能用。业务有时候是往往是短视的，可能等不及你花2-3年才把一个人培养出来，这时候要先搞清楚是否真的需要。
第二个要考虑的点是支持。公司的高层尤其是一把手，是不是真的重视？是不是真的认为这件事儿是咱们现在必须得干的事？成功的管培生项目应该是一个公司级的战略项目，如果单纯从HR的角度来推进，那项目效果跟结果很难尽如人意。
我们的课程、我们的导师、我们的轮岗，最起码全流程的设计要靠谱，要有一个全景的轮廓。
2. 评估组织环境：公司风气、老员工排斥、工资冲击
如果要把管培生招进来，通过企业慢慢培养成为所要的人才，你要考虑人进来之后，是否利于学生的生存和学习。
第一、公司风气。你要考虑公司是否有不好的风气，氛围有没有比较懒散，闭塞等。当学生感受到这种不好的氛围，可能会有怎样的影响，我们可以做一些有效的措施，如隔离，安排优秀员工带教等等。
第二、老员工排斥。你要考虑是否有老员工排斥现象？有些老员工可能会觉得你招优质学生过来对我是一种威胁，那么我不会把我的宝贵经验教给他们。
第三、工资冲击。通常情况下，管培生的薪资体系会对现有的工资体系或多或少有冲击，尤其对工作多年的老员工更是如此，这时候要提前考虑一切有可能发生的问题，包括现有岗位设置学生能否短期胜任，岗位挑战度和职业成就感等等。
三、如何依模选才
1. 建模：结合行业特点和公司企业文化
当我们诊断了组织内部的环境是什么样情况之后，我们要考虑如何结合我们的行业特点和公司文化招到最合适的学生。
记住，是选择合适的人而不是最优秀的人。公司更多应选择最适合自身行业性质、企业文化，符合公司价值观的人，而非最优秀的人，这才是最能留得住的人。因为优秀的学生往往会收到更多的机会，会有很多公司对他有意向，他面临的诱惑会相对比较多，所以，优秀学生的跳槽率是相对高的，除非你觉得你能HOLD住他。特别是如果你的企业知名度一般、规模一般，给他的待遇也是一般的话，这样的学生即便他来了以后，潜在的流失率也会是比较高的。这个就是很多企业的管培生流失率高的原因之一。
另外，我们校招的群体也在发生着变化，现在更多会是九五后的孩子。那他们的特点会和我们五年前、十年前招的学生又不一样了，可能没那么能吃苦。因为现在生活环境越来越好了，现在的学生更强调一种自我个性的施展，空间和平台的塑造，所以我们发现，那些愿意吃苦、愿意去做一些简单重复性的工作的学生越来越少了。
因此这个时候我们就要根据自己企业的岗位工作性质，结合我们的行业特点和公司文化，把能够稳定下来的群体特征通过模型梳理出来，把适合我们的校园人才模型建立起来，即我们到底要去招怎样的一批学生？他们应该具有怎样的素质？具有怎样的能力？具有怎样的态度和价值观倾向？
比如：有些公司会招比较活泼开放，比较能够就是接触新的事物，勇于创新的人。而有些公司可能是属于那种草根文化的，那么就会去招一些比较朴实，比较容易塑造这样一类的学生。另外，学生的生源地域、家庭生长环境等等很多时候也需要考虑进去。这方面的内容其实更多还是基于企业的实际情况，找寻到自己最合适的人。
2. 选才：快速准确
建模之后接下来我们要去选才了。每家企业都有各自的做法，但有一点就是，我们如何在第一轮面试过程中，在一个相对短的时间当中，快速有效地筛选出第一批我们认为可以进入复试的学生。
我们发现，如果现场应聘的人比较多的话，我们仍然采用传统面试方法，时间比较冗长，而学生一般当他发现觉得等待的时间太长，他可能就会放弃了。
第一、海选看什么？
海选面试更多还是看一个学生最基本的精神面貌：包括他的基本谈吐，基本行为，所以我们在初面的时候不用去过多的纠结于他的专业能力，因为在复试时候可以进行更多深入的了解。
第二、选拔怎么做？
A、初试即兴演讲：建议大家可通过一些结合热门话题的即兴演讲方式进行。比如说：让学生排队，按照排号进来进行演讲。让学生们每个人抽取一个卡片，卡片上面是关于目前时下最热点的话题。比如说最近比较热门的洪荒之力啊里约奥运会啊等等，让学生来抽取一个主题然后就这个主题展开一个演讲。
即兴演讲有什么好处？一、你可以通过这样一个话题发现年轻人会不会对时下热门话题进行关注；二、他的价值观是怎么样的，通过对自己看法可以体现他对这个问题的整体认知；三、他的现场演讲、表达、语言沟通能力等等，包括对外在压力的承压能力等。
B、复试：无领导小组讨论。复试可以通过一些如无领导小组讨论这种方式比较靠谱。第一，在一个陌生群体中可以发现每个人的角色如何定位。第二，他们在碰到问题如何思考。第三，在一个团队中如何讨论和互动。第四，他自己所展现的是怎么样的一个角色。
C、关于测评工具：至于测评工具，个人建议慎重选择。因为不是说所有的测评工具都是靠谱的。因为测评工具本身也是一种人为设计的工具而已。当对一个人的判断的时候，还是更多基于他的一些行为表现。测评工具能够帮助我们把对人的测评认知度提升百分之二十到三十最多，但它并不能完全告诉我们，这个人合适还是不合适，这个人能用还是不能用。所以我们觉得有测评的工具加入是ok的，但是要慎重地选择：在建模当中，这个工具能不能把我们建模的标准释义体现出来。
D、签订培训协议：我们在做好人员筛选之后，有时会签订培训协议，那么在签订培训协议的时候，你会发现这个人他对这份培训协议本身的一种认知：他的意愿度是怎么样的，可以提前去认知这个人将来他留在这个团队的可能性有多少；包括通过一些我们线下的团队活动，社群的互动，去看他在这个团队活动当中，他个人的性格特质，以及他有哪些优劣势，包括通过一些测评工具也可以去更多的去了解这个人他更多不为人知的一面，给我们用人识人提供一些相应的参考。
那么当选人这块ok以后，接下来我们就要看一下影响力了。
四、让影响力成为项目成功之匙
1. 影响力为何很重要？
HR影响力成为项目成功之匙，为什么我觉得影响力是非常重要的呢？因为一个项目，尤其是HR的项目，如果项目一定要成功的话，影响力这块是必不可少的。尤其是我们做管培生项目，其中涉及到的各方资源还是蛮多的。不光需要HR参与，还要部门的参与，如果影响力缺失的话，这个项目是不可能成功的。
2. 如何提升影响力？
第一、营造充分参与感：高层领导+业务部门。
管培生项目因为它是基于公司长远的规划需求去设立的，所以它应该是公司的战略项目！你要不就不做，要么就要做出大动静！否则你这个做完之后，不痛不痒的没多大意义。
首先一定要让公司的一把手充分参与。如果说公司老板对这个项目已经是很认同的话，那这个项目成功的几率是很高的。
那么老板怎么样做才算是充分参与？举几个例子：
项目开始的时候，老板一定要去亲自出席，并且能够去讲话。包括些项目的启动会，如果要开的话那老板也要出席的。
在项目当中，老板最好是能够授课，最起码讲一讲公司文化，公司发展历程等等，或让学生觉得说公司老板特别重视我们。有某些阶段成果汇报之后，老板能够去亲自去检验管培生的学习成果。
此外，HR不仅要让老板参与进来，还要让业务部门都能参与出来。因为管培生培训完之后，是放到我们的业务岗位上去的，所以一开始就要让业务部门与管培生建立一种强链接。
在招人的时候，比如宣讲会，业务的相关的人员最好能够到场一到两个，干嘛呢？比如亲自来介绍公司的核心业务，或者说亲自来去讲一下公司的目前的规模包括我们的业务占有率等等，这感觉是不一样的。
培养人的时候：比如启动会，上课的时候，都可以邀请业务部门参与。包括一些拜师仪式啊，项目的PK评委都可以邀请他们参加。
当我们有了影响力之后，接下来我们去做设计的时候就会更加有底气了。
第二、项目PDCA推进：项目方案+里程碑设计、监督机制+项目仪式化。
做这个项目，除了一把手要充分参与之外，还要用PDCA的方式来推进。PDCA大家都知道，计划，执行，然后check，行动，形成一个循环。
这里面，方案设计当中我们一定要非常非常的仔细：包括说我们整个项目方案，项目组成立，我们具体的推进表。还有我们什么时候定期开会的会议成员，会议报告等。
还有我们要去设立这个项目当中的关键里程碑。哪几个里程碑，分别产出什么样的内容？我们这个项目的检验标准是什么？这些全都是我们要去建立的。
我们要形成一个闭环。项目从一开始设计到最后的产出有一个完整的监督机制，这样你这个项目才不会说总是虎头蛇尾。
此外，项目还需要仪式化。仪式化就是说你做一个大的项目你要好的影响力，那么仪式化必须的！仪式化重点的一个体现：比如说开班仪式、启动会、阶段性的PK、毕业典礼等等，就要通过一些非常正式的，带上一些好玩的，或者有影响力的一些活动将他能够定期地推行出来，而不要闷着头，自己做的项目人家不知道你在干嘛。
五、入模子方案设计关键点
1. 运用时代特性设计学习方案
在做学习培养方案设计的时候，我一直坚定地认为，我们要关注这个时代的特性。因为不同时代的年轻人关注点是不一样的，他们的喜好也是不一样的。
现在更多的是九五后了，他们的个性就是比较个性，不安于现状，他们喜欢创新，不喜欢被格式化，他们更喜欢用自己的方式和态度来去看待问题。
因此，我们在设计学习方案时，就要去考虑这些问题。比如多加入一些沟通互动，小组对抗PK，包括行动学习，游戏化学习，社交化、碎片化学习等等这些元素。
我们不能够仅仅局限于说过往的传统方式该怎么办，我们更加倾向说现在怎么做他们会更能接受。因为在学习的领域当中，我认为意愿是第一位的。如果他们没有意愿的话，那么一味地强压，跟这种制度化东西是达不到我们有效果。
另外，我们在做项目设计发现，其实之前有很多企业在整个项目的资源设计过程中，会更多跟第三方机构合作。没有错，但我认为如果这个项目要做的ok的话，最好的方式就是大部分的这个内容还是由内部人来搞定。因为内部人搞的话，他们比较能接地气，这是跟外部最大的区别，讲东西接地气，一定是跟我们企业结合最紧密的。而且他比较能够让新员工快速能够去适应这个岗位。 关键的是业务部门还可以跟新员工打成一片，让他们能在上岗之前有很多的火花。
2. 做好学生应聘及入职体验
现在是体验为王的时代，怎么做好学生体验？以下这些都是我们需要在校招中考虑的问题。
第一、从细节入手，做一些定向招聘。如服装公司可以定向去一些服装院校招聘，这样才会跟他们的专业相互匹配。
第二、提前到院校去开展一些校企合作。比如在学生大二大三时候去学校进行一些主题讲座，比如讲如何能够更快更好地从校园人转化为职业人，如何做好职业规划，如何能够更好地完善自己等等，同时让更多学生能够去认识到企业，这样也是建立一种强连接关系，那么这样在进行校招的时候就会非常的方便和顺利。
第三、新员工入职机制：感性+理性 = 文化强认同度。
新人入职环节的设计，包括机制运作其实是非常重要的。
第一、提升感性认识。比如要不要带他去参观我们的企业大楼、生产基地，或者是工厂车间等等。比如说让老员工来现身说法，看看他们当年是怎样从一名大学毕业生在企业里一步一步发展成经理。还有可以讲下包括公司的发展历程、规模，当时经历了怎样的一些困难，怎么度过来的？我们愿景是什么？这些感性的东西，给他宣导。
第二、讲一些比较理性的东西，让他更快地适应岗位。比如岗位职责，工作流程，我们的文化价值观，我们工作服是什么样子的，我们领导是什么风格，我们平常一般有什么样的课外活动，公司有哪些俱乐部，社团等等，都可以去跟他进行介绍，这样他会对公司有更多的了解和认同。然后也可以为他提供一些测评的报告，做一些职业规划，帮助他更好地认知自己。通过解读去提供建议，让学生对你有更好的专业的肯定，增加他对公司的一种归宿感。
第三、除了一些激励，我们也需要有一些适当的淘汰。它能够让学生能感到一种压力，然后会去更好的能够去呈现自己。所以你要去设置一些淘汰机制，增加他们的危机感和成才率。
第四、感性超越理性—吸引学生，文化强认同。在项目整个设计当中，我建议能做到感性超越理性。因为其实在新人刚进来，他可能还没有正式毕业，所以必须让他能够对公司产生一种文化的强认同，这个我觉得是留住学员很重要的一点。
那感性东西其实很多，就是我们刚才讲到：包括还有些我们公司传奇人物，他们当年怎样从最基层做起来的，然后现在到什么样的岗位去了。还有新人过来以后，公司给到他们的发展路径是怎样的，然后他们怎么干才能达到那个层级，公司会有怎样的专项支持，比如说老板、直线上级老大会特别重视你，而且你还有机会跟高管进行一对一的对话等等。这些东西会让我们对实习生有更大的吸引力。
六、落地式培养与评价的实操要点
1. 强调岗位实践
落地式培养，除了课程之外，更多的还是要去强调岗位实践，这是最关键的。
第一、为什么强调岗位实践？大家都知道培训的721原则，虽然说这个原则可能在培训界也被某些人质疑过，我觉得他的思路是没有错的。就说我们在培养一个人时候，他最大的一个成长空间，应该是在岗位上通过实际的干，在干中学，这个成长的速度是最快的。
第二、管培生成长的最关键的环节是什么？是他毕业的第一年跟第二年，也就是前两年是他职业生涯最关键的两年，而且是他养成良好职业习惯的最关键的两年。
培养他们好的工作习惯，比如说：写周清，每周都要去写周清，总结他的整个工作的进度情况，为下周工作做一个计划。比如他知道公司的一些红线是什么，什么是不能触碰的；他要知道他所在岗位的哪些是最佳实践，以前是怎么干的？他应该怎么样更好的去学习跟努力？比如说他还要去了解岗位上的最基本的一些工作流程是怎样的，这个流程当中有哪些比较好的做法，我可以通过谁去了解等等，这些是在做培养的时候我们尤其需要去关注到的。
2. 强调体验、社交等落地性玩法
怎么理解强调体验、社交等落地性玩法？
第一、给他们充分的空间和天性释放的一个平台。因为他们是一群年轻人。可以想象一下当时我们在刚毕业的时候那种充满了激情，充满那种对事业的期盼。随后呢，其实给他们的平台和这种空间最好能够相对宽松。
第二、强调班级自治PK。因为现在其实发现这种社交化的这种管理模式是非常非常受欢迎的！班级自治是指一群大学生， 你可以让他们自己选班长，然后班级自己来管理。一方面省了我们很多精力和劳力，另一方面让他们能够内部形成良好的竞争关系。
第三、进行在岗学习任务设计的时候，要强调实战。实战有哪些内容呢啊？比如做一些市场的实践，让他们去市场探访下我们的竞争对手，做一些市场调研等等；包括说去做一线的体验，去看一下一线的门店人员是怎么工作的？他们流程是怎样的？我们面临的什么样消费者？他们对我们产品是怎么认知？我们应该怎样在后面提高我们整个顾客的体验等等。还包括像岗位轮岗，这个特别重要。通过轮岗，发现更适合做哪一块，这个也是可以帮助他们。
当然我们还可以去设计一些挑战性的任务，意思就是在这个岗位他必须要干这件事儿，当然这个时候的可能对他来说比较有难度，因为他是新手，会去挑战难度。当然我们可以进行评估，他稍微的垫垫脚是能够够得着的。通过设计一些挑战性的任务给他，判断他具不具备潜能去胜任这样的任务。
在项目最后，可以去推进一些类似于360的评价。通过360评价，一方面去全面了解别人对他的评价是怎样的，也可以去帮助他去了解他怎样提高自己 。
七、如何来无缝衔接目标岗位
1. HR要提前跟业务沟通对接岗位需求
HR要提前跟业务沟通对接岗位需求，包括这岗位的标准是什么？这个工作岗位什么时候切入是比较顺利比较合适的。
2. 选择靠谱的导师带人
HR需要跟业务部门一起来沟通制定最好的轮岗计划，各阶段完成什么任务，他的目标是什么等等，最好能设置一个带教指引。一般做的好的公司都会去做一个带教指引，细化到每一天，每天每周每个月他应该做什么事情，学习什么模块。带教指引一方面是给学生提供一份好的学习参照物，同时也给我们导师提供一个非常好的带教参照手册，可以帮助我们去监控项目推进的进度及有效性。一般来讲，每一个学生可能至少需要轮2到3个岗位，帮助他去了解他的预期岗位以及相关联的岗位具体的运作。
管培生入职半年：依据考核评定，制定IDP个人发展计划 = 胜任岗位输出人才。
等到这个管培生新人入职半年，轮岗差不多了的时候，我们可以通过他整个过程当中的考核评定，去制定IDP个人发展计划。通过这样的计划能更好地帮助管培生新人去做个人发展，更好地胜任我们预期的岗位，从而为业务输出更好的人才。
