人力资源部出大事了……
时间：2016年某天
地点：A企业人力资源会议室
人物：
人力资源总监：L总监-公司70后创业元老，威望颇高，专业性略有不足。
人力资源部经理：W经理-公司新引进80后职业经理人，为适应公司快速发展的需求，加强公司人力资源职能建设，通过猎头机构从上市500强公司挖来的空降中层，希望凭借专业能力与L总监形成优势互补，共同打造一支战斗力强的HR队伍。上任之初，信心满满，准备大展拳脚。
人力资源专员：小A 、小B、小C、小D、小E。其中小A为公司老员工，89年生人，毕业后一直从事人力资源相关岗位。小D为公司老员工，90年生人，进公司后转岗从事人力资源岗2年有余。其余三人为外部人才引进，均为90后员工。
事件：在一个普通的不能再普通的周例会上，A企业人力资源部的W经理一句看似正常的批评，引爆了员工“离职”的高潮。手下的5人中小A、小B、小C3人情绪激动，当场提出辞职，拿出早就准备好的离职报告，请求部门经理当场签字。剩下的小D也是满腹委屈，蠢蠢欲动。小E在会议桌的角落里低头不语。
气氛剑拔弩张，场面几近失控，列席会议的L总监不得不出来救场。L总监想来，冰冻三尺非一日之寒。安抚好大家的情绪后，周例会暂停，要求大家来一次心灵裸奔，把心里的委屈、不满进行一次坦诚的交流。
小C的心声：
来公司半年来感觉没有被领导认可，转正后给的薪资待遇低于个人预期，并一再强调，个人并不是在乎那几百元钱，关键是待遇是一个人岗位价值的直接反映，心里不舒服。平时各项工作的完成也总是被挑毛病，自己既不知道未来应该怎么发展，还在日复一日的做着一些领导“认为”价值不大的事务性工作，自身感觉越来越没成就感，不想这么浑浑噩噩的做一个职场“僵尸”。
小A的心声：
我是公司的老员工了，我的为人和能力大家都了解。可是我的工作交接给了小E后，所有小E没有做好的工作都是我不认真交接的原因，经理给我个人扣上“从中作梗”的帽子标签，总是戴着有色眼镜看我。做事就是发坏，不做事就被批，干活找死，不干活等死。我已经无所适从，忍无可忍了。不想自己宝贵的青春浪费在这个岗位上。心凉了，也累了。
小D的心声：
我在公司工作好几年了，内部也经历了几个岗位的调整，公司快速发展至今，不可能一无是处，有些历史传承下来的东西我们没有发扬，现在所有的制度流程都按规范的走，但不一定就完全贴合我们公司的实际，每每提出一些建议，都被领导无情的批回来，我也是为公司好，并不是想挑战领导的权威，这种填鸭照搬式的管理我认为不利于我们工作的开展。
小E的心声：
我刚来公司不久，公司的各项工作还不熟悉，总感觉工作做不好之后大家用异样的眼光看我，基本得不到团队成员的帮助，感到很孤独、无助。
每个人发表完自己的看法后，事件并没有平息，W经理在进行总结发言时，又一次点燃了矛盾，L总监无奈之下只能取消会议，与W经理进行进一步沟通。
W经理满腹牢骚，现在的90后员工太难管理了，说不得，动不得，能力不行，要求一大堆。并列举了90后员工的四宗罪：
1、以自我为中心，缺乏团队意识
90后员工基本都是独生子女，在家庭里都是被惯大的小公主、小王子，所有人都围绕他们转，自我意识膨胀，不顾及别人感受，不考虑整体利益。
2、眼高手低，缺乏担当，缺乏责任感
90后员工基本是在互联网的环境下成长起来，比80后大大拓宽了眼界和知识面，却也造成了好高骛远的作风，境界高，能力低，遇到困难选择回避，遇到过错选择推脱，从不从自身找原因。
3、追求绝对的自由，不服管理
90后员工的民权意识觉醒，不能批评，不喜被管理。动不动就拿“人权”“人格平等”“尊重”“束缚”等词汇说事。
4、打着“兴趣”的旗号，以“离职”为武器，胁迫管理者做出妥协
90后典型的职场心态是自己是自己的老板，离职的原因也很简单—不喜欢。只要不合心意，就会炒掉公司，短工行为特征明显，一年换2-3次工作成为常态。即使管理者做出一定的让步却并不买帐，反而成为大家争相学习的对象。
W经理在诉说完90后的典型特征后也阐述了自己的管理方法，通过冷处理缓解内部矛盾，通过批评、敲打等方式纠正员工的错误认识，通过职责重新分工加强内部的协作，通过目标管理施加压力以激活员工的责任意识，甚至鉴于90后员工的个性也采取了一些“灰度管理”的方式，种种手段，不一而足。然而没想到效果不但不明显，反而造成了目前的局面。
L总监听完后，陷入了深深的自责与沉思：原有的半散养的粗放管理模式尽管各项职能发挥不充分，但终究无功无过，工作也能顺利开展，为什么引入职业经理人后进行专业化、规范化管理后效果倒退步了，是我们的管理方式出了问题还是团队人员出了问题。带着疑惑，L总监与W经理分手后，拨通了企业顾问专家的电话寻求帮助。
听完L总监的陈述后，企业顾问专家给出了自己的意见：新上任的部门经理对自己成长所积累的管理经验存在成功路径依赖，自己在过去被管理时所烙下的烙印以及带80后团队所积累的管理手段由于代际差异并不能完全复制到90后的员工身上，管理的本质并没有发生变化，只不过是原有的西方管理手段在追求专业化分工和科学性的同时，逐步对管理的艺术性提出了新的要求。
90后已经成为未来职场的生力军，如何带好90后的人才队伍是任何一家企业不可回避的课题。企业顾问专家结合自身的实践给出了90后团队的管理建议：
1、改变原有的家长式管理方式，构建“亦师亦友”新型生态管理关系
不可否认，90后是被贴上“叛逆”“多元化”标签的一代，专业化分工带来的科层制管理关系以制度流程体系为准则以行政指令为指挥棒的填鸭式管理方式天然上就会引起90后的反弹，管理者应该主动转变角色定位，由原来的“家长”“指挥官”的身份向“职场上的导师，生活上的朋友”身份转换，通过朋友的身份拉近代沟，增强管理者和被管理者的互信基础，在工作上扮演师长的角色提供经验支援和技术指导。
2、注重90后员工的职业生涯规划，因势利导，因材施教
大部分90后员工新入职场对职业生涯比较迷茫，并不清楚自己想要什么，只能通过不断试错、不断跳槽去验证自己不想要什么。这无形中给自身的发展和企业的稳定带来了严重的影响。HR部门在招聘过程中一定要深入挖掘90后员工在职业生涯中的兴趣点，对于有明确方向的员工要定期进行人员盘点，帮助其判断职业生涯规划的合理性，确保在大方向上不出现偏差；对于职业方向比较迷茫的员工要提供岗位轮换的机会，帮助其挖掘出自身的职业兴趣取向。一旦方向明确后HR部门应协助用人部门管理者做好能力培养计划和职业发展路径及时间表并进行跟踪，保证职业发展之路是能够让90后员工真实感受的到的。
3、增强参与感，以结果为导向，给予试错的空间，重视过程管理，充分做好沟通，让员工感受到成长的乐趣
90后员工一方面强调“参与感”一方面抵触“束缚”，在工作分工和目标制定的源头上应充分调动员工的积极性参与进来，真正理解工作要求的初衷，明确要达到的目标，帮助其理顺工作开展思路，放手去做，给予试错的空间，同时对于过程的阶段性成果严格把控，杜绝管理失控并及时纠偏，出现问题立刻沟通，倾听其真实想法和工作方式，引导员工自我发现问题，通过教练辅导的形式让员工既能充分发挥，又能看到自身的不足，达成目标的同时让员工感受的工作成功的喜悦和成长的乐趣。
4、加强团队内部“团结协作、共享共担”的文化建设
90后独特的成长环境决定了“自我中心”的天然缺陷，通过建立成员间的“握手”机制、小组制竞争模式、加强团队业余活动、举办分享交流会、特定工作任务的复盘会等多种形式将协作精神烙入每个员工的心中。
5、丰富激励手段，充分调动员工的积极性
90后员工对物质激励的追求外，对自我价值实现、自我成长、获得认同感等的诉求越来越多，且呈现多样化的趋势。传统的物质激励模式并不一定满足员工的多元化口味。各级管理者应丰富激励手段，如树立标杆人物、外出培训、旅游、先进经验交流会等诸多形式。因人而异，采用个性化的激励模式充分调动每一个员工的积极性。值得一提的是，多元化的负向激励也是重要的一种激励方式，切不可因噎废食，担心产生矛盾或员工离职而畏手畏脚。只要事实证据充分有章可循，并做好充分的沟通，90后员工的责任意识和担当精神远没有我们想象的那么不堪一击，实际上90%以上的冲突都是由于沟通不充分引起误解而产生的。
作者|耿志涛
来源|公众号人力资源管理
